Какие бонусы хотят получать сотрудники российских компаний?

Расскажите друзьям
Анна
Анна

И какие ошибки допускают руководители в системах материальной мотивации

Лучшей материальной мотивацией большинство сотрудников российских компаний считают премию в размере оклада по итогам реализованного проекта. Бонусы могут быть очень эффективны для повышения лояльности персонала, но важно не допустить ошибок при их "раздаче", подчеркивают специалисты.
 
Какие бонусы хотят получать сотрудники российских компаний? Большая их часть - 43% - предпочитает, чтобы материальная мотивация была в виде премии в размере оклада по итогам реализованного проекта, выяснили специалисты Penny Lane Personnel в ходе опроса. Премия по итогам рабочего года удовлетворила бы 35% из 100 опрошенных. На третьем месте по популярности - "увеличение оклада на 20%" , которое выбрали 17% респондентов. Замыкает рейтинг бонусов "увеличение оклада на 10%", получившее 5% голосов.
 
Показательно, что опцию "ценный подарок" не отметил ни один участник опроса, особо подчеркивают специалисты рекрутинговой компании.
 
"Бонус, как составная часть системы материальной мотивации, направлен на повышение эффективности труда и удержание сотрудников. По моим наблюдениям около 80% работников, получивших премии, стараются максимально реализовать себя в этой компании в дальнейшем и демонстрируют высокую степень лояльности", - отмечает Ольга Мусейчук, ведущий консультант Penny Lane Personnel.
 
По словам эксперта, несмотря на предпочтения большинства сотрудников, в промышленности и на производстве популярны все разновидности поощрений и бонусов - как премия в размере оклада по итогам года, по давней традиции называющаяся "13-й зарплатой", так и премия, имеющая определенное процентное соотношение с окладом. Сотрудники отделов рекламы, маркетинга и PR компаний, занятых в разных сферах рынка, традиционно поощряются как премиями, так и увеличением окладов, говорит Ольга Мусейчук.
 
Премировать с умом
 
Вместе с тем, специалисты отмечают, что бонусы не помогут повысить лояльность и эффективность сотрудников, если в системе материальной мотивации допущены ошибки.
 
В частности, премии не "сработают", если сотрудник получает их не благодаря своим достижениям, а на регулярной основе без какой-либо причины – как дополнение к окладу. Кроме того, не во всех компаниях, выплачивающих бонусы, существуют конкретные критерии премирования, и, зачастую сотрудники вознаграждаются или не вознаграждаются в зависимости от настроения начальника. "Иногда премии выдаются, исходя не из четких критериев, а из субъективных ощущений руководителя. Это только демотивирует сотрудников ", - говорит Вера Филатова, руководитель департамента b2b-рекрутмента компании Antal Russia. По ее словам, еще одной ошибкой является отсутствие должной конфиденциальности, размер премий сотрудников становится достоянием общественности. 
 
"Одна из самых распространенных ошибок среди наших клиентов – это выплата премии сотрудникам даже в случае недостижения ими результатов, которые были оговорены заранее, - рассказывает Заринэ Карапетян, руководитель HR-проектов CITY Consulting Group. - Работодатель в этом случае опасается, что если сотрудник не получит премию, он уйдет из компании". Но на деле это снижает мотивацию сотрудников и не позволяет достичь конечной цели системы премирования – повышения эффективности компании в целом.
 
"Вторая по распространенности ошибка – внедрение группового премирования без учета индивидуального вклада сотрудника. Заслуга работы группы принадлежит ее участникам в разной степени, поэтому при премировании необходимо учитывать не только результаты отдела, но и вклад каждого сотрудника в отдельности. Кроме того, до недавнего времени было принято соотносить размер премии с размером прибыли или выручки, которую получила компания (опыт пришел из западной практики). Сейчас эта практика уходит, и премия рассчитывается соразмерно зарплате", - добавляет Заринэ Карапетян.
 
Анна Добрякова, директор компании "АНКОР Банки, финансовые услуги" тоже отмечает распространенность такой ошибки в системе премирования: "От наших кандидатов иногда можно слышать недовольство зависимостью их личного бонуса от результатов всей команды, а не от собственных достижений. Чтобы сотрудник ни делал, каких бы результатов ни достигал, премия напрямую зависит от общих усилий всего отдела или департамента. Такая система, по мнению многих наших кандидатов, не стимулирует интенсивное развитие. Сотрудник не мотивирован на достижение сверхрезультатов, а компания упускает возможность получения дополнительной прибыли".


Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

‡агрузка...

Комментарии

  • Всеволод Крейденков 15:55, 15.10.2011
    0
    Смеялся :)... очередное пережевывание правильности-неправильности технических моментов, исполненное серьезности и профессионализма :)... Человека мотивирует разнообразная и интересная работа, результат которой реален и, главное, востребован... Хорошо, когда есть единомышленники, толковый начальник и возможность профессионального/карьерного роста, но это не главное... И деньги в этом случае - это только один из способов признания заслуг... А вот материальные выплаты, социальные льготы и условия труда, дарующие чувство комфорта и безопасности, стимулируют только людей с неудовлетворенными базовыми потребностями или попавшими в ловушку потреблятства :)... ну и тех, для кого они мерило успеха, общественного уважения и собственной состоятельности как человека... При этом мотивационный эффект от последних низок и конечен, а лояльность они обеспечивают только при полном отсутствии конкуренции за персонал на локальном рынке труда...
  • Юрий Ковалев 19:06, 15.10.2011
    0
    все эти бонусы есть узаконенный метод перераспределения средств полученных от природных ресурсов среди тех кто вроде их добывает
  • Виктор Цлаф 18:59, 16.10.2011
    0
    Бонусы могут явиться средством не создания, а разрушения лояльности. Если зарплата состоит, в основном, из "процента от выручки", что часто бывает у продажников и некоторых других работников, то это очень удобно для работодателя, но фактически переносит на работника предпринимательский риск. Рано или поздно работник задается вопросом: а зачем мне работать в этой компании по найму, если я несу все риски? Такой работник, если технология проста (это часто бывает, например, в клининге), уносит с собой клиентскую базу и создает свой бизнес. Если технология сложна, или рынок поделен между крупными компаниями и туда просто так "не влезешь", то работник ищет конкурента "родной" компании, куда можно было бы подороже "продаться" с той самой клиентской базой, т.е. фактически получить не только за будущие, но и за прошлые продажи. Поэтому расчет бонусов должен осуществляться с учетом многих переменных. В целом надо иметь в виду, что система оплаты труда должна включать три компонента: компенсацию затрат труда и времени по некоторому стандарту согласно должности (для этого лучше всего подходит система грейдов), стимулирование развития (улучшения работы, не только количества, но и качества - в виде бонусов или премий в каждом случае по своим показателям) и выработка приверженности работника компании. Никаких универсальных рекомендаций быть не может, эта задача решается строго индивидуально с учетом особенностей компании, а если работники трудно заменимы (только не надо демагогии, что "незаменимых нет"!), то и с учетом ценностной системы каждого такого работника. Иные решения способны развалить всю систему управления персоналом. Социологические опросы полезны, но такие сложные вопросы, как конструкция системы оплаты труда и стимулирования работников нужно решать не на основе ответов на вопросы социологов, заранее предполагающих определенные ответы, а на основе тщательного анализа существа дела.
  • Виталий Барутчев 13:51, 17.10.2011
    0
    Добиться лояльности от работающего персонала иногда очень сложно. Никогда не нужно забывать, что наёмный персонал - это наёмный персонал, и мы не застрахованы ни от ухода к конкурентам, ни от "сливания" и копирования базы клиентов, ни от обсуждения руководства в курилке. Всегда поощрение должно быть адекватно наказанию. Наличие системы мотивации должно предусматривать и систему штрафов за прогулы, за невыполнение плана и т.д. Согласен с тем, что поощрение в виде бонуса через какое-то время становится нормой для сотрудника и в случае его невыплаты начинаются претензии и обиды, разговоры в курилке или в корпоративной столовой о том, как все не правильно и не справедливо. Для каждого вида бизнеса, для каждой ситуации, должна быть разработана своя система мотивации. Ее наличие обязывает руководителя строго соблюдать правила этой системы и ни в коем случае не отступать от нее. Как только якобы «плохое настроение» послужило причиной невыплаты, вера в руководство со стороны даже старых сотрудников начинает колебаться. А если вы подведете своих старейшин, то вы подведете свой бизнес. Незаменимых сотрудников нет, но есть ценные сотрудники, которые по-настоящему верят, ценят и если необходимо терпят. Мое мнение как руководителя: «Свою команду нужно любить, нужно ей доверять, нужно поощрять и необходимо быть справедливым и адекватным!»
Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
Pravo Tech
25 марта 2019
Ещё события


Telegram канал @rusbase