Почему каждая компания должна уметь управлять изменениями?

Современный мир меняется - и бизнес меняется вместе с ним. Если изменениями - полезными и не очень - не управлять, они выйдут из-под контроля. Что такое change management, почему эта методология нужна любой компании и почему так важно своевременно меняться, рассказал генеральный директор Kienbaum в России и СНГ Антон Стороженко.

- Change Management - явно новое для России направление. Что оно означает?

- Это не совсем так. В России в той или иной мере присутствовали и присутствуют элементы Change Management, хотя, надо признать, что их применение обусловлено больше, так сказать, интуитивными мотивами, нежели четко разработанной, продуманной и систематизированной концепцией. И, конечно, в Россию наука управления изменениями пришла из-за границы, вместе с западными компаниями и управленцами-экспатами и россиянами, получившими бизнес-образование в Европе или США. Если говорить о термине, то под Change Management  понимают умение управлять теми изменениями в организации, которые необходимы ей для повышения показателей эффективности. Такие изменения не одномоментны, поэтому руководству компании необходимо управлять ими весь период пока они происходят. Это важно, поскольку иначе все может окончиться плачевно.

- То есть упущения в этом вопросе порождают неуспешность компании?

- Не факт. Просто результат изменений может сильно отличатся от того, что ожидалось. По моему мнению, правильный критерий успешности Change Management - это выход на новый уровень  развития компании во всех аспектах по итогам проекта: внутренней организации, внешних показателей - таких как рыночные доли, запуск новых продуктов или других показателей эффективности бизнеса, – когда они достигают существенно более высокого уровня за гораздо меньший срок и с гораздо меньшими затратами. Все это также подразумевает и изменения в качестве работы людей, вовлеченных в данный проект.

- Необходимость управлять изменениями характерна для всех компаний?

- Change Management - универсальная методология, необходимость в которой может возникнуть в любой момент развития в любой компании. Время не стоит на месте - меняется как внешняя ситуация, так и внутренняя, причем изменения могут происходить с большой скоростью, а могут быть медленными и малозаметными на первоначальном этапе. Компания может проходить различные сценарии организационного развития. Спокойным, и даже где-то идеальным, является цикл в виде спирали, который подразумевает эволюцию. Но в жизни часто переходы от одного этапа к другому происходят скачкообразно, причем скачки могут быть как вверх, так и вниз, и во многом они и их последствия зависят от людей, которые обеспечивают и контролируют эти изменения. Можно стать "тормозом развития" своей организации, или наоборот – подтолкнуть ее к давно назревшим изменениям.

- Почему сейчас настолько важно меняться?

- Сегодня внешние обстоятельства вынуждают организации заниматься вопросом управления изменениями гораздо более активно, чем это было в так называемые «сытые годы». Фактически, если компания не способна изменяться, она очень быстро может оказаться на пороге как финансовой несостоятельности, так и несостоятельности своей бизнес-модели в принципе. Вопрос – будет ли компания существовать или нет – стоит очень остро. Эта тенденция характерна и для мирового рынка в целом. И, конечно, любой мировой тренд имеет продолжение в России. У нас проходят те же процессы, и даже где-то более остро: у России любой кризис характерен гораздо большим уровнем падения. Однако мы умеем достаточно быстро отскакивать в обратную сторону; по крайней мере, так было в 1998 и 2008 годах. Наша практика позволяет наблюдать следующий тренд: компании ясно понимают, что возврат к "сытым годам" не произойдет, что сформировалась новая реальность и надеяться на помощь государства или кого-то еще со стороны не стоит. Фактически всеми принят к исполнению лозунг "спасение утопающих дело – дело рук самих утопающих".

- С чего, как правило, начинают изменения в условиях экономической нестабильности российские компании?

- Прежде всего, произошло возвращение собственников, что, безусловно, помогло бизнесу стабилизировать ситуацию, ибо они способны быстрее, чем наемные руководители, пойти на риск, принять решение. И это логично, потому что предъявлять претензии к самому себе, когда на кон поставлено будущее всей компании – это самая честная позиция. С другой стороны, нахождение собственников у руля в течение нескольких последних лет не отменило необходимости внутренних изменений и поиска новой модели ведения бизнеса в условиях неопределенности, которые уже можно квалифицировать как затянувшеюся рецессию. Более оптимистичные люди называют такой период "экономическое плато" – нет ни роста, ни падения, а есть колебания вокруг более или менее схожих показателей. Для российского рынка такое плато характеризуется ежегодным приростом бизнеса не более 5-8%. Когда об этом говоришь в Европе, это вызывает удивление, поскольку для них рост даже на 1-2 % – это уже отличная новость. Но наш прежний рост измерялся десятками, и сейчас, конечно, происходит болезненная адаптация к новой экономической реальности. 

- Что для вас, как для консалтинговой компании, стало первым симптомом изменений бизнес-реалий?

- Из трех направлений деятельности нашей компании на российском рынке основным является executive search, поэтому первый симптом изменений мы почувствовали в характере клиентских запросов. Если до 2008-2009 г. существенный объем наших заказов (более 1/3) составляли позиции руководителей открываемых офисов иностранных компаний, то за последние полтора года речь уже идет о замене неэффективных менеджеров. Это касается разного уровня: от гендиректора, которого меняют акционеры, до подчиненных, которых меняет текущий гендиректор, недовольный качеством их работы. Ищут замены на самые разные позиции, связанные, например, с производством, продажами, маркетингом, HR, стратегией. Это подчеркивает, что компаниям не безразлично их будущее, и они готовы активно инвестировать в это направление.

Наравне с этим мы стали получать запросы от российских клиентов на оказание помощи в различных вопросах, связанных как с повышением внутренней эффективности, так и с развитием новых направлений бизнеса: разработка нового формата бизнеса, определение текущего положения на рынке и возможных сценариев развития для выпускаемой продукции, выработка стратегии, анализ существующей и разработка новой системы контроля качества на производстве в связи с высоким текущим процентом брака.

- Вы можете привести какой-нибудь отраслевой пример?

- Розничные компании именно сейчас задумываются о глубоком анализе своей ассортиментной политики и эффективности работы с ассортиментом. У ритейлера есть определенный объем товара на определенном объеме площади. Как добиться максимальной отдачи с этих площадей без изменения формата и при том же самом ценовом позиционировании? Как обеспечить максимальное удовлетворение потребностей целевой аудитории, при этом максимально увеличив отдачу с квадратного метра розничной площади по сравнению с существующей? Когда компания сталкивается с подобными вопросами, выясняется, что в России данная тема находится на ранних этапах развития и что стоит обратиться к знаниям и методологии зарубежных коллег.

Вообще, в настоящее время розничный сегмент – одна из наших самых активных клиентских групп. В ритейле наименее значим административный ресурс и наиболее присутствуют правила свободного рынка. В этой отрасли, наверное, будут происходить наиболее характерные изменения. И кто из игроков не сможет во время поменяться, тот быстро почувствует острую конкуренцию и будет вынужден сдавать позиции и постепенно уходить с рынка. История с покупкой "М.Видео" "Эльдорадо" достаточно показательный пример. "М.Видео" за счет высокой внутренней эффективности может диктовать свои условия и не бояться дважды отказываться от сделки, небезосновательно считая, что неиспользованные средства можно проинвестировать в развитие собственного бизнеса с более высокой эффективностью, нежели покупая активы "Эльдорадо".

- На ваш взгляд, поможет ли компании выжить близость к государству?

- Сегодня бизнес, который строится исключительно на близости к государству или на административном ресурсе, сохраняет вероятность выживания, но в отличие от прошлых лет будет испытывать все больше и больше проблем со стороны конкурентов. Рынок эволюционирует, и чтобы оставаться в авангарде нужно показывать, что ты силен не только административным ресурсом, но обладаешь перспективными технологиями, высокоэффективной командой, и что также важно – набором успешно реализованных проектов в условиях новой экономической реальности.

- Очевидно, что в определенный момент практически все компании сталкиваются с необходимостью изменений. Как меняться правильно? Исследование, проведенное офисом "Кинбаум" в Германии, показало, что часто причиной провала change-проектов в компаниях становятся именно топ-менеджеры. Пожалуйста, объясните, в чем причина и какова ситуация в России.

- Ошибка топ-менеджеров может заключаться в том, что они переоценивают свою компетенцию в таких проектах и почти не способны на самокритику. Наше исследование показало, что в большинстве случаев во время проекта у сотрудников не запрашивается обратная связь и недостаточно просчитываются риски. Такое положение дел не локально, т. е. характерно не только для Германии. В России также существуют проблемы с обратной связью, с недооценкой рисков и переоценкой собственных возможностей. Это дает дополнительный элемент актуальности данного исследования для нашего рынка. Наверное, будет наивным считать, что это исследование открыло какие-то сокровенные тайны. Скорее, оно позволило сконцентрировать внимание на нескольких ключевых факторах, которые обеспечивают успешность change-программ для компаний. В России один из основных change-проектов - это изменение менталитета руководителей компаний по отношению к новым экономическим реалиям. И кто быстрее это делает, тот и выигрывает.

- В ситуации, когда топ-менеджеры не способны адекватно оценивать ситуацию, им требуется взгляд со стороны. Кто в этом случае может прийти на помощь?

- Российский характер проявляется в том, что мы хотим иметь все самое лучшее, в том числе ноу-хау – методологии и знаниях. Желательно раньше, чем конкуренты. Когда компании пересматривают свои модели – операционную, стратегическую – они нуждаются во внешних знаниях по самому широкому кругу вопросов управления компанией и решают эту задачу как через привлечение новых руководителей с доказанным опытом в сложных рыночных условиях, так и через привлечение консультантов как носителей внешних знаний. Задача внешнего консультанта –помогать клиенту экономить деньги и повышать его конкурентоспособность.

- А можно ли внутренними методами побороть оторванность топ-менеджмента от реальности?

- Это очень важный момент, который многие недооценивают. В моей практике был проект, когда собственник нанял нас в качестве HR-консультантов и параллельно привлек управленческих консультантов. Мы провели сессии с руководителями, сотрудниками компании, которые в течение двух дней в разном составе отвечали на вопросы. По сути, мы делали классический SWOT-анализ. В это же время управленческие консультанты провели диагностику компании, разработали рекомендации, дали и просчитали стратегические варианты развития. И что было интересно: все основные рекомендации и выводы консультантов, как с точки зрения внутренних, так и внешних изменений, в целом совпали с тем, что сказали сотрудники компании HR-консультантам. Парадокс. Для собственника это обстоятельство было шокирующим: ведь помимо высоких затрат на управленческих консультантов, их работа длилась примерно 2,5 месяца.

Любой коллектив обладает коллективным разумом и здравым смыслом: свыше, чем в 80-ти процентах случаев сотрудники понимают, что нужно делать и какие изменения производить – ведь они хотят своей компании добра, а не зла. Они адекватные люди, заинтересованные в будущем компании, читай: в своем будущем. Поэтому умение наладить обмен информацией между самым верхом организации и всеми слоями – это ключевой вопрос существования компании и change-менеджмента.

- И как наладить такой контакт?

- Все в той или иной мере проходят этот этап – этап эволюции организации, когда она учится слушать саму себя. Если раньше вводились процедуры ежегодной оценки сотрудников на всех уровнях, и вышестоящие просто оценивали нижестоящих, то сегодня в эту процедуру органично встраивается элемент обратной связи. Ключевой момент – это отношение к ней: подход не должен быть формальным. Менеджменту необходимо умение собрать, проанализировать и, главное, воплотить полученные от сотрудников рекомендации, что, в свою очередь, станет мощнейшим инструментом в конкурентной в борьбе. Для поддержки этой функции в компаниях работают специалисты по внутренним коммуникациям. Умение услышать своего клиента и своего сотрудника – это ключ к успеху в будущем.