Помни о проигравшем

«Человек, который приходит на руководящую позицию, скорее всего столкнется с сопротивлением своего менее удачливого конкурента внутри компании, - полагает Ричард Гуа, партнер небольшого консалтингового агентства, который попадал в такие ситуации дважды. - Многие начинают догадываться о существовании проблемы, когда уже слишком поздно». Как убедиться, что проигравший не покушается на круг ваших полномочий, не предоставляет вам неверную информацию и не пытается каким-то другим способом повлиять на эффективность вашей работы, пользуясь тем, что вы новый в компании человек?

Для начала «постарайтесь узнать предысторию: что заставило начальство доверить должность новому в компании человеку», советует Шэрил Спэниэр, консультант по управлению. Спросите начальника, почему позиция не досталась другому кандидату? У этого человека, очевидно, есть свои таланты, и важно понять, в какое русло из направить, советует Спэниэр.

Вскоре после назначения на руководящую должность в энергетической компании Гуа узнал, что он обошел сотрудника компании, которого связывала с председателем совета директоров давняя дружба. Обиженный сотрудник начал убеждать главу компании, что новый руководитель может навредить делам фирмы. «Он полагал, что его решения верны, а мои нет», - вспоминает Гуа.

Если вы видите, что противник использует личные отношения, стремясь навредить вам, заручитесь поддержкой босса и добейтесь, чтобы со всеми вопросами конкурента отправляли обратно к вам. Однако начальник Гуа не счел нужным прекратить поток жалоб со стороны своего друга. Гуа терпел месяц, а потом решил действовать. Он взял за правило раз в неделю обедать с недоброжелателем и спрашивать его совета по некоторым корпоративным вопросам. Вскоре поток жалоб со стороны обиженного работника иссяк, тот стал активно сотрудничать с новым начальником, и подразделение расцвело. Совместные обеды продолжались около года.

Гуа жалеет, что эта идея посетила его поздно, полагая, что противостояния можно было избежать вовсе. Если сразу по вступлении в должность открыто поговорить с другим кандидатом о его карьере и несбывшихся ожиданиях, неприятная ситуация может и не возникнуть. Внимательно выслушайте человека, но без наигранного дружелюбия. Обсуждая достижения, подчеркните, что вы, как руководитель, цените его способности, советует Брайб Брайдендольф, президент компании Crenshaw Associates.

Первые два месяца у нового вице-президента консалтинговой компании было так много работы, что она никак не могла выкроить время для доверительной беседы с Полом Форти, менеджером и психологом, который также рассчитывал на эту должность. Форти вспоминает, что подобное пренебрежение только усилило горечь обиды. Он намеренно держал дистанцию, не спешил делиться собранной информацией. Когда клиенты спрашивали его о новой начальнице, отвечал кратко: «Она занимает более высокую должность. Она более компетентна». Но в разговорах с коллегами Форти высказывал другую точку зрения - сомневался, что назначение было правильным. «В душе я желал ей неудач, - вспоминает Форти. - Это вредило нашей работе».

Одним ненастным утром он увидел, как, выходя из машины, вице-президент споткнулась и едва не упала. Форти бросился на помощь. В тот день они впервые пообедали вместе. Начальница сказала, что уважает его как специалиста и хочет, чтобы он работал с ней на равных. «Впоследствии мы успешно сотрудничали», - рассказывает Форти.

Ситуация улучшилась, когда старший вице-президент предложила Форти работать с ведущими клиентами и высоко отзывалась о его деловых качествах после открытия новых направлений бизнеса. Это прекрасная идея - дать отвергнутому конкуренту возможность показать себя с лучшей стороны, считают консультанты по карьере.

Используя подобный прием, еще один новичок сумел превратить возможного врага в союзника. Крупный косметический концерн предложил должность директора по международной деятельности нашей героине, хотя о повышении мечтала и директор по международному маркетингу. Зная о талантах своей соперницы, наша героиня решила назначить ее своим заместителем и доверить ей европейское направление. Также она убедила начальника уведомить всех сотрудников, клиентов и поставщиков о новом назначении ее коллеги. «В результате я получила сотрудника, который был готов на все ради успеха компании», - вспоминает бывший директор по международной деятельности.

Джоан Люблин, WSJ. Опубликовано 30 января 2007 года

Полина Михалева, "Ведомости"