Причины отставания

Ошибки, допущенные при организационном построении компании, обычно не чувствуются, пока она формируется и взрослеет, но оборачиваются серьезным отставанием предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы. Профессор Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор Центра управленческого консультирования, президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию Аркадий Пригожин считает, что можно выделить несколько типичных патологий в строении компаний на нынешнем этапе развития отечественного бизнеса. Это:
1. Господство структуры над функцией.
2. Автаркия подразделений.
3. Несовместимость личности с функцией.
4. Бюрократия.

Термин "организационная патология" предложил сам Аркадий Пригожин. Не все консультанты разделяют подход профессора и согласны с "патологической" терминологией. "Категоризировать такие элементы как патологию, я бы не стала, - говорит Юлия Полторак, менеджер отдела управленческого консалтинга фирмы PricewaterhouseCoopers. - Дело в том, что организация выстраивается под конкретный тип бизнеса, индустрию и под его стратегические цели. Без анализа стратегии компании невозможно сказать, насколько организация неправильно выстроена".

А вот мнение директора департамента консультирования компании "Бизнес Консалтинг Груп" Сергея Носова: "Метод Пригожина можно определить как шоковый. Например, если вам надо заставить заниматься спортом человека с избыточным весом, то вы ставите его перед зеркалом и говорите: "Посмотри, какие дряблые руки, какой жирный живот! "Ужаснувшись, человек тут же побежит в спортзал". Первая "патология" под названием "господство структуры над функцией" развивается, если руководство при построении компании отталкивается не от функций, которые должны обеспечиваться тем или иным подразделением, а действует по принципу, чтобы все было "не хуже, чем у всех".

Юлия Кристова, директор Института организационного консультирования, считает типичным проявлением этой болезни опыт молодой организации, штат которой насчитывал всего восемь человек, но они разделялись на отделы, назывались разными серьезными должностями. "Однако в случае с молодыми фирмами эта патология не так уж страшна. С приобретением опыта все это проходит", - говорит Кристова. Если же руководство постоянно подходит к вопросу управления умозрительно, то недуг может стать хроническим и перерасти в патологию. В результате создаются лишние подразделения, нанимается лишний персонал, управленческая структура непомерно разрастается, необходимые решения плохо реализуются, компания имеет очень высокие издержки.

"Автаркия подразделений" обычно поражает крупные организации. "Речь идет об отмирании связей между головным офисом и отделениями, между отделами, цехами и подразделениями, говорит Пригожин. Сотрудники работают только ради собственных узких целей и игнорируют интересы других подразделений и всей компании в целом". К примеру, в одном крупном торговопромышленном холдинге развивался конфликт производственного отдела и отдела сбыта. Продукции производилось так много, что склады были забиты. Нужно было срочно снижать цену, повышать качество продукции, делать что-то еще. Но это было невозможно из-за замкнутости отделов на самих себя. Каждый делал лишь то, что ему было свойственно, без учета интересов компании. А причиной такой несогласованности служило то, что у холдинга было три учредителя, каждый из которых управлял одним избранным им направлением, и они не могли договориться между собой.

Далеко не все холдинги и корпорации в России имеют управляющую компанию, которая бы могла координировать общую деятельность организации. И такая жизнь "без головы" не может продлиться долго. "Холдинги, в которых нет управляющей компании, говорит консультант по системам управления "Бизнес Консалтинг Груп" Андрей Быков, - как правило, приходят к полной несогласованности стратегических интересов подразделений. Это приводит к тому, что компания в результате бывает просто поделена".

В большинстве отечественных компаний владелец является и ее генеральным директором. Нередко это становится причиной патологии "несовместимость личности с функцией". Большинство российских бизнесменов не имеют бизнес-образования. И потому, несмотря на уже многолетний рыночный опыт, они не владеют системным взглядом на работу своей организации. Отсюда возникают такие типичные явления, как, например, неуправляемость компании, дублирование или игнорирование оргпорядка, разрыв между решениями и их реализацией из-за несогласованности или неисполнимости этих решений. Но чаще всего подобная патология проявляется в виде отсутствия стратегии организации, четкой концепции и идеи. Отсюда и пресловутая чрезмерная диверсификация бизнеса, которой страдают многие российские компании. Андрей Быков из "Бизнес Консалтинг Груп" рассказал, что однажды в их консультационную компанию приехали клиенты из некоего регионального холдинга. Они попросили поставить им систему управления. На вопрос, сколько в холдинге компаний, люди ответили: "Около 40". А когда консультанты спросили: "Хорошо, а сколько у вас бизнесов? " - те честно признались: "Мы их как раз сейчас считаем".

Четвертая патология в строении организации - старая добрая бюрократия, т. е. культ действий и процедур, царящий в компании в ущерб конкретным результатам. Обычно эта беда свойственна старым, видавшим виды предприятиям. В крупных компаниях этот недуг обычно выражается в механическом следовании инструкциям, невозможности быстро принимать и реализовывать важные решения. Пример такого рода организационных осложнений привела Юлия Кристова из Института организационного консультирования. Одна крупная корпорация имела много региональных подразделений, которые вели собственную бухгалтерию, выступали как отдельные юридические лица. Данная система организации компании позволяла руководству сохранять некий баланс власти. Однако из-за сложности связей между самостоятельными подразделениями для принятия управляющей компанией каких-либо решений требовалось очень много времени. Корпорация открыла отделение и в Москве. Но оказалось, что на московском рынке из-за своей медлительности, заторможенности компания становится неконкурентоспособной.

Однако надо оговориться, что во многих случаях российским компаниям (особенно молодым), наоборот, не хватает четкости структуры, регламентации процессов. По мнению Сергея Носова из "Бизнес Консалтинг Груп", одним из самых важных недостатков в российских компаниях является как раз "размытость функций и полномочий, отсутствие определенной идеи, концепции организации". А в некоторых отраслях приверженность сложным правилам и даже бюрократия являются единственно возможными на данный момент методами управления. "Известно, что компании нефтегазового комплекса отличаются своей иерархической структурой, которая часто влечет за собой бюрократический подход, - говорит Юлия Полторак, менеджер отдела управленческого консалтинга фирмы Pricewaterhouse-Coopers. - Но это специфика бизнеса, в котором такая структура до недавнего времени себя оправдывала".

Федор Сваровский

Опубликовано в газете "Ведомости" 20 марта 2005 года