Проверка на управленческую компетентность

Сейчас непростые времена для всех руководителей, вне зависимости от уровня занимаемой должности. Именно сейчас они проходят тест на профессионализм и выдержку. Если вы не хотите загубить свою управленческую карьеру, вам стоит научиться правильно строить диалог со своими подчиненными. Как с ними говорить о кризисе?

Осторожно: информационный вакуум!

Даже если вы не уверены в том, как будут развиваться события, что будет с компанией и кому из сотрудников предстоит быть уволенным, не молчите. Если будете молчать, непременно образуется информационный вакуум, который гарантированно будет заполнен домыслами и слухами. «О кризисе необходимо говорить, потому что это позволяет сформировать у подчиненных правильное, конструктивное отношение к тому, что происходит, - считает Александра Васильева, старший менеджер проектов Stas Marketing Partners. - Это лучше, чем обмен слухами в курилке. Тема кризиса в любом случае будет обсуждаться, весь вопрос в том, в каком ключе. Что, если в вашей компании существует лидер негативного мнения (в силу своего отношения к жизни и характера)? Далеко не все сотрудники смогут правильно отфильтровать такую негативную информацию».

Нередко в компаниях менеджеры ошибочно считают, что ничего не говорить - это лучше, чем дать неясную или неточную информацию. Однако опытные руководители сходятся во мнении, что честный разговор о кризисе способен улучшить климат в коллективе, снять повышенную тревогу, которая мешает работе. «Отношения с сотрудниками всегда должны строиться на правде, - говорит Марина Вишнякова, управляющий партнер PM TEAM. - Другое дело, способ подачи информации. Есть люди, которые описывая нынешний кризис, совершенно справедливо, надо сказать, говорят о нем как о финансовом и экономическом катарсисе, после которого должен полностью измениться мир. Но подают это в негативном тоне. В то же время формулировка может быть иной: как раз тогда, когда более не действуют никакие прежние правила, приходит время для создания новых возможностей. Деньги никто не отменял. Как совершенно справедливо сегодня отметил Сергей Хромов-Борисов в блоге на RB.ru, деньги никуда не делись. Кризис ликвидности - это не кризис отсутствия денег. Деньги есть, но они лежат в карманах у клиентов, и они не готовы платить за те продукты, за которые платили раньше, когда денег было в избытке. Но это не означает, что они не готовы платить за новые продукты, которые способны удовлетворить их изменившиеся потребности».

От паники к конструктиву

Если в коллективе возникли панические или тревожные настроения, руководителю следует приложить максимум усилий, чтобы вернуть сотрудников в русло конструктива. «Надо говорить о возможностях и рисках без истерики, - говорит Марина Вишнякова. - По сути мы заново проводим SWOT-анализ. Смотрим на изменения рынка, условий, продуктов, ценовые изменения, анализируем свое положение на рынке. Мы гибко приспосабливаемся к ситуации, вовлекая в процесс сотрудников. Решения не должны спускаться сверху при полном непонимании происходящего со стороны персонала. Надо обсуждать ситуацию, чтобы люди понимали, как и почему изменились правила игры, и принимали участие в принятии решений».

«Надо максимально сфокусировать внимание сотрудников на рабочих вопросах, - считает Александра Васильева. - Не на размышлениях о том, как все плохо и что все пропало, а на внимании к качественному выполнению своей работы в изменившихся условиях. Надо сосредоточиться на поиске идей, которые помогут привести клиентов и укрепить положение компании, исходя из реальной ситуации. Анализируйте обстановку: для кого-то возможности закрылись, а для кого-то открылись. Бизнес не умер, он просто изменился».

От растерянности к компетентности

Ситуация сегодня нестабильна, и не стесняйтесь признаваться в том, что не можете стопроцентно спрогнозировать варианты ее развития. Эксперты рекомендуют не говорить: «Я не знаю», потому что подчиненные могут расценить это как инфантильность или растерянность. Вместо этого лучше рассказать сотрудникам о возможных сценариях развития событий и действий компании.

В конце концов, руководитель не должен знать все. «Если бы я работала в подчинении, меня больше всего испугал бы руководитель, говорящий «Я точно знаю, что будет дальше, поэтому делайте вот это и вот это», - рассказывает Марина Вишнякова. - У руководителей, которые знают все, персонал превращается в руки и ноги без головы. Голова есть только у начальника. Но всегда лучше, когда голов несколько. Правильнее будет предложить сотрудникам собраться вместе и подумать, что можно сделать, как использовать открывающееся огромное поле возможностей. Руководитель не должен демонстрировать растерянность. Руководитель, в первую очередь, должен уметь держать удар».