«Я три раза оказывался в предбанкротном состоянии и каждый раз выигрывал»

Владимир Моженков

Бизнес-практик, член совета директоров ГК «АвтоСпецЦентр»

Расскажите друзьям
Виктория Кравченко
Владимир Моженков

Сегодня, когда Россия переживает не лучшие времена, знания в области антикризисного менеджмента уже не кажутся чем-то бесполезным.

Бизнесмены перестали полагаться на русский «авось», стали заказывать услуги по созданию антикризисных папок и проводить тренинги для сотрудников. Но до сих пор не все знают, что делать, если компанию настиг кризис.

О своем опыте Rusbase рассказал бизнес-практик, специалист в области позитивного менеджмента и профессионального роста Владимир Моженков, который за свою жизнь три раза оказывался в предбанкротном состоянии и каждый раз выигрывал.

Какие бывают кризисы?

Существуют разные классификации, но с точки зрения бизнеса, кризисы стоит делить на мировые, региональные (страновые), отраслевые, внутренние (что-то случается внутри компании) и конкурентные (кризис вызывает конкурент вашей компании). 

Самое страшное — когда они складываются в один паззл. Например, дефолт 1998 года пришел благодаря мировому кризису и вызвал страновой, который в итоге отразился на каждой российской компании. В 2008-2009 годах мировой ипотечный кризис стал причиной экономического упадка в России, распространившись на все отрасли.

Сегодня мы переживаем страновой кризис, который пришел на рубеже 2012–2013 года. Но не стоит опускать руки.

Советую оглянуться по сторонам: если за рубежом все хорошо, иностранные партнеры развиваются, значит, в ближайшее время и в России все сможет разрешиться в лучшую сторону.


Ключ к спасению

Главный ключ к спасению от кризиса — психология предпринимателя. В первую очередь главе компании нужно осознать, что наступил кризис. Но как это сделать? Многие, в силу своего консерватизма, работают и думают, что сегодня будет так же, как и вчера.

Чтобы вовремя обнаружить первые признаки спада, стоит сначала проанализировать экономическую ситуацию, обратить внимание на динамику ВВП, на окупаемость в ряде ведущих отраслей, например, в машиностроении, добыче и переработке нефти, топливно-энергетическом, металлургическом или агропромышленном комплексах.

Самое трудное — уловить изменения рынка, а это значит понять, как изменилось поведение потребителя, и перестроить себя психологически — понять, что так, как всегда, работать уже не получится и начать принимать меры. По моим наблюдениям, раньше, например, покупателей больше привлекала уникальность торгового предложения, а сейчас большинство в первую очередь обращает внимание на более выгодную цену. 

Помню, как в начале сентября 2008 года я несколько дней замечал, что в шоу-руме дилерского центра почти нет посетителей — автомобили перестали покупать.

Мне пришлось принять, что новых клиентов нет, а уже существующие сделки в последний момент стали срываться: покупатели забирали предоплату и отказывались от покупки. 

Еще труднее было осознать всю тяжесть ситуации из-за того, что вокруг говорили о том, что Россия — оплот стабильности. С одной стороны, это успокаивало, с другой — мешало мыслить трезво. Три недели я изучал ситуацию в компании, и в октябре собрал всех сотрудников предприятия на общую встречу, на которой объявил, что в стране кризис, и нам пора принимать меры.

На меня все смотрели с большим недоверием, так как считали, что ничего в их жизни кардинально не изменилось: клиенты как приезжали, так и будут приезжать, зарплату как получали, так и будут получать, обеды как были бесплатные, так и останутся. Сотрудники жили вчерашним днем и не были готовы трезво взглянуть на ситуацию.


Сложности = возможности

Я провел не одно собрание с сотрудниками, чтобы объяснить им всю сложившуюся ситуацию и обосновать наши дальнейшие действия. В конце концов мне удалось добиться понимания коллег. После этого нужно было как можно скорее начать применять антикризисные шаги. Вместе с командой топ-менеджеров мы перестраивали компанию в течение полугода.

Благодаря своевременным действиям, мы не только пережили кризис, но и сильно «рванули» вперед — наши продажи выросли в два раза, а прибыль — в три. 

EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) составила 20 млн долларов в год. 


Что мы сделали?

  • Мы сократили 20% сотрудников по всем отделам;
  • Мы заморозили все инвестиции (крупные, средние, мелкие — все);
  • Мы распродали все склады, к сожалению, с убытком;
  • Мы изменили структуру — в частности, было упразднено несколько «этажей» управления;
  • Мы изменили систему материального стимулирования — раньше зарплата сотрудников складывалась из 50% постоянной части и 50% — переменной. В итоге постоянная часть стала 10%, переменная — 90%. Это позволило оптимизировать расходы на з/п и мотивировать сотрудников работать больше;
  • Отменили социальные льготы и выплаты всем ступеням специалистов, в том числе топ-менеджерам и осуществили еще несколько существенных антикризисных шагов.

Конечно, сотрудники восприняли наши шаги без энтузиазма, но мы старались донести до них мысль, что не может быть так, что в компании все плохо, а тебе хорошо.

Если компания переживает кризис, то он отражается и на линейных сотрудниках, и на топ-менеджерах.

Самым болезненным моментом стала отмена бесплатных обедов. Но мы с коллегами договорились, что, если выполним план следующего года, то попробуем решить этот вопрос. И действительно, мы достигли цели и сделали стоимость обедов с 50% скидкой. 


Кризис может быть полезен

В обычной ситуации, когда все хорошо, предприниматели просто следят за рынком, чтобы успевать расти вместе с ним. Мы постоянно видим то, что можно улучшить, но откладываем все на потом: и правда, зачем что-то делать, прилагать дополнительные усилия, если и так все отлично? 

Во время кризиса внутренние проблемы обостряются, и их решение уже нельзя откладывать.

Поэтому приходится преодолевать не только внешние трудности, но и заниматься проблемами внутри компании, до которых раньше не доходили руки или не хватало решимости. 

Кризис — это «очищение», возможность взглянуть на компанию под другим углом, чтобы выйти из зоны комфорта и начать действовать. Используйте ситуацию в свою пользу, фокусируйтесь на своей стратегии и в итоге вам удастся стать победителем. Будьте эффективнее, чем ваш конкурент. 


Материалы по теме: 

Герман Каплун (TMT Investments): «На Западе кризиса давно нет. Там избыток денег и недостаток хороших проектов»

Кризис? Есть неплохой способ сэкономить на рекламе

Через 20 лет ваш компьютер может стать причиной мирового кризиса

Как укрепить моральный дух компании во время кризиса

Когда эта мысль доходит до топ-менеджеров, компания начинает меняться

Ирина Хакамада: В этот кризис выживут только мягкие, тихие "улиточки"



Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.


Telegram канал @rusbase