Работа над ошибками: какие промахи совершали руководители и чему это их научило

Когда мы видим успешных топ-менеджеров и бизнесменов, которые руководят компаниями, выступают на конференциях, пишут книги, мы думаем о том, что они идеальны. На самом деле, они тоже совершают ошибки, но при этом умеют находить выход из, казалось бы, самой провальной ситуации и извлекать из этого урок. "Опыт – сын ошибок трудных…" Мы попросили руководителей рассказать нам, какие ошибки им доводилось совершать и к чему это приводило.


Фото: Fotoimedia

Михаил Сорокин, основатель и гендиректор сервиса "Помогатель.ру":

"Однажды я нанял директора направления, что в итоге обернулось серьезной помехой для развития фирмы. Резюме кандидата выглядело идеально, меня подкупил его стремительный карьерный рост, обширный отраслевой опыт, ответственность и исполнительность. Однако позже оказалось, что его "успехи" были не результатом фантастической трудоспособности и умения "пробивать головой стены", а были связаны лишь с необычными традициями управления его прошлого работодателя – там регулярно обновлялся менеджмент, поэтому любой рядовой исполнитель дорастал до уровня директора за кратчайшее время. Ко всему прочему опыт работы в нескольких компаниях на разных позициях, имевшийся у директора, на поверку оказался чрезвычайно вредным – все знания оказались поверхностными.

Однако самым неприятным откровением стала полная неспособность принимать самостоятельные решения и отвечать за их реализацию на практике. Работа направления строилась таким способом, что только при получении нагоняя от начальства начиналась бурная имитация какой-то деятельности. Оказалось, что даже стандартные методы мотивации акциями, в частности, принятые в стартапах опционы на доли в компании (тогда наша компания была стартапом), никак не стимулировали вовлеченность в работу.

В итоге расставание с директором было крайне болезненным. Мы пыталась найти человеку место в компании, но с такими исходными данными продолжать сотрудничество стало абсолютно невозможно. После неприятной истории мы перестали доверять своим субъективным впечатлениям и предположениям о кандидате. Теперь мы анализируем карьерный путь и достижения каждого соискателя на должность с помощью внешних рекрутеров и предпочитаем тех, кто приходит к нам по рекомендации знакомых.

И самое главное — стиль управления в нашей компании полностью изменился. Контроль за ключевыми направлениями деятельности сейчас вернулся в руки фаундеров. Даже потратив значительные силы и время на вовлечение в бизнес, профессионал со стороны не может достичь сопоставимых результатов с основателями, знающими компанию изнутри. Этот "управленческий" поворот оказался позитивным для развития нашей компании. А это решение было подсказано допущенной нами ошибкой с нерадивым кандидатом".

Алексей Стаценко, гендиректор "БЭСТ ТРЕЙД" (дистрибьютор компании Benetton), общественный деятель:

В середине 2013 года у меня уже было несколько успешных магазинов, и я решил масштабировать бизнес, увеличив количество торговых точек вдвое. Собственных оборотных средств было недостаточно, но головные компании предоставили товарные кредиты, рассрочки, и магазины все-таки открылись.

Я рассчитывал на быструю окупаемость – как это было с моими магазинами до этого. Но тут в конце 2013 года в Украине начались всем известные события. Часть наших магазинов располагалась в приграничной с Украиной Ростовской области, и местные жители, может быть, почувствовав грядущее неспокойствие, практически перестали покупать одежду. В начале 2014 года продажи упали вдвое по сравнению с предыдущим годом. Уже в апреле нам пришлось делать существенные скидки на товары текущей коллекции, чтобы хоть как-то покрывать расходы. Задолженность перед поставщиками и арендодателями росла. За четыре месяца 2014 года потери были настолько ощутимы, что поднимался вопрос о полном сворачивании деятельности сети на юге России, где работают наши магазины.

В итоге, ситуацию удалось исправить, но далось это нелегко - путем непростых переговоров с арендодателями, реструктуризации долга с поставщиками, отказа от нескольких торговых точек. Я навсегда понял, что нельзя идти в развитие, не имея достаточного количества оборотных средств для маневра. После пережитого опыта пропало желание развиваться в кредит. Я допускаю небольшие заимствования, но на таком уровне, чтобы текущая задолженность не превышала 10% от годовой выручки".

Екатерина Кононова, основатель лаборатории личного брендинга BAKE PRO:

"Я начала свою карьеру в 19 лет, став руководителем проекта Mad Madia. За время его существования я несколько раз совершала одну и ту же ошибку: в качестве партнеров выбирала друзей. Оставалась в итоге и без того, и без другого. С третьего удара граблей по моему лбу я все-таки усвоила урок, однако пользу от этих союзов отрицать сложно.

Расскажу один пример. Как-то одна моя подруга искала работу, и я предложила ей место в своей компании. В какой-то момент даже решила, что из нас получится отличный тандем. Мы придумали новый проект и поставили цель "заработать миллион рублей за три месяца". Долго разрабатывали программу и алгоритмы достижения этой цели, а в итоге подруга решила уйти, чтобы открыть собственное PR-агентство. Это сильно подорвало реализацию проекта. Цель не была достигнута. Но полученный опыт в итоге оказался невероятно ценным. Хорошо, что программу, которую мы придумали в ходе этого проекта, я потом смогла удачно использовать".