Мнения / Бизнес

Как построить стартап по принципам стоиков. Часть 8: организовываем продакт-менеджмент

Методология не важна

Ирина Яшина
Текст:
15 января 2020, 16:12
Ирина Яшина, стартап-консультант и управляющий портфелем фонда the Untitled ventures, в восьмом выпуске серии о построении стартапа рассказывает, как построить эффективный product management.

Часть 1, Часть 2, Часть 3, Часть 4, Часть 5, Часть 6, Часть 7, Часть 8, Часть 9, Часть 10


Еще раз возвращаемся к фатальным ошибкам стартапов. Портал CB Insights самой главной неудачей назвал отсутствие запросов рынка на продукт стартапа (no market need).

И дело не в том, что с самого начала инициатива была надуманной (хотя такое тоже может быть). Вся суть в развитии: сначала идеи и целей, потом — MVP, а затем — уже работающего продукта. Иными словами, суть — в управлении продуктами, product management.

Важное замечание: эта статья максимально нейтральна к разным методологиям (популярным нынче agile, scrum, спринтам и прочим) и основана на собственном опыте познания, мнение может отличаться от вашего. Но вы можете попробовать это дома.


Что такое product management

Product management — это относительно новая система знаний, которая сочетает маркетинг, технологическую базу и теорию менеджмента и привносит свои подходы.

Адекватнее всего, с моей точки зрения, оценивать product management как «дочку» этих трех дисциплин, новое поколение — не научное-«тейлоровско-друкеровское», а прикладное постмодерновое.



Цель — построить наиболее эффективные и органические бизнес-процессы для решения болей клиентов через продукт и поддерживать процессы в хорошем состоянии.

Бизнес-процессы — это составная часть цикла product management. Цикл приблизительно можно разделить на этапы:

  • постановка целей;
  • выявление и проверка гипотез;
  • работа с усовершенствованием MVP проверенных и валидированных гипотез;
  • полноценное внедрение;
  • корректировка целей — постановка новых;
  • и дальше заново по пунктам.

Какие принципы должны учитываться на всех этапах?

  • Обязательное «раскапывание» болей клиента как основа для всего цикла.
  • Важность скорости и быстрой проработки гипотез.
  • Отсутствие «перфекционизма» при валидировании гипотез, готовность к отказу от них.

Постановка целей

И тут работает все: и SMART-принцип, и допущение «отказываться от целей из-за изменения контекста — это нормально»... Но я бы хотела более подробнее остановиться на «ребенке» KPI — OKR (Objectives and Key Results).

Разобраться, как это работает, мне помогла Наринэ Варданян, product manager сети клиник «Севергрупп Медицина». Эта компания — далеко не стартап, но продакт-команда внутри — быстро развивающееся направление с опорой на собственно разработанные технологические продукты.



Так вот, об OKR. Как следует из названия, есть две части: цели и ключевые результаты. Первый элемент может быть обязательным или «вдохновляющим».

  • Пример цели обязательной: уменьшить количество возвратов товаров на 25% в этом квартале.
  • Пример цели вдохновляющей: стать в этом году тем приложением, которым Леонардо Ди Каприо будет пользоваться каждый день и расскажет об этом хотя бы одному СМИ.

Второй элемент включает каскад показательных метрик. Как мы узнаем, что цель достигнута полностью или частично? Через три-пять ключевых результатов.

Например, получить более двух тысяч оценок 5.0 в App Store до 10 декабря или стать партнерами экологических организаций, где участвует Леонардо Ди Каприо.

Что при этом важно?

  • Все люди в компании видят цели друг друга.
  • Обратная связь (один на один с руководителем или тимлидом) происходит как можно чаще (оптимально — раз в неделю). Если есть препятствия сценарию А, то он оперативно меняется на А* или В.

Выявление и проверка гипотез

Вот тут начинается самое интересное: все agile, scrum и другие семейства обитают в основном здесь. Эти методологии нацелены на способы создания и развития идей, разделения команд. Этот момент я пропускаю, чтобы не задеть ничьи чувства.

Зато остановлюсь на рекомендациях для мягко работающего цикла product management «всех возрастов»:

  • раскопка гипотез благотворна на большой выборке — этому в значительной степени способствуют онлайн-инструменты (Google Forms, аналитика «Яндекс.Метрики» и Google Analytics, таргетинг);
  • по статистике, подтверждается только одна из десяти гипотез (10% конверсии — это нормально!);
  • лучше всего проверять минимум одну гипотезу в неделю (идеальный сценарий);
  • при этом в единый момент времени работать только над одной гипотезой (последовательный, не параллельный подход);
  • общий посыл — чем проще, тем лучше. На этом этапе главенствует регулярность, а не глубина или перфекционизм (чтобы не тратить все волевые ресурсы «в стол»).

Да, это идеальная картина, а как все выглядит на самом деле?



Я поговорила со стартапом стадии А Sizolution, который занимается определением оптимального размера одежды и обуви для онлайн-ритейлеров. Проект сейчас активно развивается на немецкоязычных рынках.

Сооснователь проекта Ваге Таамазян рассказал, как у них выстраивается управление продуктом — и, в частности, формирование гипотез и перевод их в реальные действия. Если вкратце, то:

  • источниками циклов становятся запросы клиентов (В2В) и собственный wish list, куда любой сотрудник может написать выведанные инсайты (и который подвергается инвентаризации примерно раз в пару месяцев).
  • Все процессы ведутся в Trello, на разных досках.
  • Каждый день все доски просматриваются (15-20 минут около экрана компьютера product manager).
  • Все продуктовые гипотезы выходят в отдельные проекты, циклы (например, введение продукта на измерение размера обуви) или в процессы (например, мониторинг точности алгоритмов).
  • Как только появился отдельный product manager, команда села и свели все продукты в единый приоритетный лист, а также приоритизировали все открытые инициативы.

И еще один кейс — стартап SegmentStream стадии А+, который занимается сквозной маркетинговой аналитикой для e-commerce. Проект прошел программу SAP Techstars в Берлине, а в 2020 году планирует активно развиваться на рынке Великобритании.

Сооснователь и Product Owner Олег Катрышев поделился тем, как выстроены процессы, связанные с управлением гипотезами.

  • Главное правило — не делать вещи, которые не нужны рынку. При появлении новой идеи гораздо выгоднее потратить две недели на общение с текущими и потенциальными клиентами, чем начать писать код. Лучше вообще никакой код не писать.
  • С другой стороны — важно не делать все, что от вас просит рынок. Иначе продукт может превратиться в агентство. На мой взгляд, лучшие продукты рождаются на пересечение самобытного видения команды и потребностей рынка.
  • Ритуалы. Так как календари у всех разрываются от встреч — очень сложно и эмоционально затратно каждый раз планировать синки команд продукта, разработки, продаж, поддержки. Лучше сразу запланировать на несколько месяцев вперед периодические встречи. У нас это — синк продуктовой команды со всеми другими командами, sprint-planning, product-demo.
  • Product-demo — полезная вещь. За один час в две недели вся компания понимает, что мы успели сделать за этот короткий срок, как этим пользоваться, продавать и какая потенциальная польза есть для клиентов.
  • Важная вещь, которую уяснили в ходе программы TechStars: продукт — это не просто набор фич, технических составляющих. Важно учитывать и аудиторию, цену, упаковку, документацию, расходы на будущую поддержку.

Отличия налицо, но основа одна и та же: скорость, регулярность, основа — запросы от клиентов и их потребности.



Работа с MVP и полноценное внедрение

На этих этапах много ситуативного, поэтому можно выделить только общие рекомендации:

  • если нужен pivot или любая коррекция на этом этапе, то это нормально. Главное — это решение и уточнение решения боли клиента;
  • уточнение решения может быть на узкой выборке, экстенсивный подход может или не дать ответов, или сделать это поверхностнее и менее доверительно;
  • здесь высокая скорость уже не так важна, можно добавить «щепотку» перфекционизма.

Большой бизнес vs стартап: есть ли разница?

Интересно было мнение обеих сторон. И вот что я услышала: большой бизнес не видит особой разницы, а вот стартапы не торопятся с суждениями. Основными отличиями становятся материальная мотивация и скорость. И эти пункты могут стать критическими в функционировании команды.

Однако и та, и другая стороны сталкивались с тем, что у каждого человека свое понимание product management. Поэтому сложно делать категоричные выводы, стоит смотреть на свою команду, контекст и динамику изменений самого продукта.


Фото в тексте и на обложке: Unsplash

Подписывайтесь на наш Telegram-канал
Материалы по теме