Интервью

«Когда клиент переходит на мат, его передают обученным людям». Сергей Рыжиков — о работе с людьми и психоанализе

Интервью
Елена Черкас
Елена Черкас

Глава отдела интервью и лонгридов

Елена Черкас

Сергей Рыжиков в многочисленных интервью с радостью рассказывает о продуктах компании, работе с клиентами, корпоративной культуре, и почти никогда — о себе. 

Между тем, он уже двадцать три года рулит бизнесом, который пережил несколько мировых кризисов, запуск совместного предприятия с «1С» и глобальную трансформацию ИТ.

Основанная Сергеем компания «1С-Битрикс» по независимым оценкам стоит $135 млн и входит в топ-11 самых дорогих компаний рунета. Сам Сергей называет эту оценку сильно заниженной.

Онлайн-сервисом для управления бизнесом «Битрикс24» пользуются более девяти миллионов компаний, а их обслуживанию способствует партнерская сеть, которая в Европе по размерам уступает только Microsoft. 

RB.RU пообщался с Сергеем о том, как бизнесу оставаться гибким, и о том, в какие технологии и стартапы он верит.

«Когда клиент переходит на мат, его передают обученным людям». Сергей Рыжиков — о работе с людьми и психоанализе

Из интервью вы узнаете:

 


Справка о компании «1С-Битрикс» 

«1С-Битрикс» — это производитель программного обеспечения для управления сайтами и корпоративными порталами. 

Основные продукты: 

  • комплект инструментов для ведения бизнеса «Битрикс24»;
  • система для создания и поддержки сайтов «Управление сайтом»;
  • eCommerce-платформа «Интернет-магазин + CRM»;
  • продукты и решения для крупного бизнеса Enterprise.

Сергей Рыжиков основал компанию «Битрикс» в 1998 году совместно с бывшими коллегами из АКБ «Инвестбанк». Проект оказался коммерчески успешным — к 2006 году к нему подключилось более тысячи партнеров.

Первая всероссийская премия в области AgroTech-решений. Участвуй сам или номинируй достойных!

В 2007 году «Битрикс» и «1-С» зарегистрировали совместное предприятие «1С-Битрикс», где 50% принадлежит «Битрикс», а 50% — «1С».

«1С-Битрикс» входит в число самых дорогих компаний рунета, а также регулярно появляется в рейтинге лучших работодателей страны. Штаб-квартира расположена в Калининграде.


 

В какие стартапы инвестирует Сергей и как он оценивает фаундеров

 

— Вы — едва ли не единственный предприниматель, которому удалось сохранить за командой 50% компании после сделки с «1С». Можете дать совет, как сформулировать сильную переговорную позицию в общении с инвестором?

— Самая лучшая переговорная позиция — это изначально правильно прояснить мотивы каждой из сторон. Гораздо выгоднее не договориться с самого начала, чем столкнуться с противоречиями уже после сделки. 

— Почему вы не раскрываете детали сотрудничества с «1С»?

— Мы много лет не комментируем эту тему, потому что считаем, что в этом нет никакой пользы. Это наша договоренность. В целом, мы очень давно и успешно сотрудничаем.

 

 Сергей Рыжиков

 Сергей Рыжиков

 

— Вы и сами выступаете инвестором? Например, поддержали стартап iFarm.

— Это прекрасный стартап. Я верю в этот проект и считаю, что у них большое будущее. 

Посетить ферму, сорвать реальную клубнику, огурец или зелень — этот как из виртуального мира перейти в настоящий.

— Какие направления представляют для вас наибольший интерес как для инвестора?

— Я не считаю себя профессиональным инвестором — у меня нет стратегии, я не занимаюсь поиском стартапов и не создаю фонды. Если я делаю вложения, то в основном на начальной стадии, чтобы поддержать проект. Это происходит, когда мне нравится идея и я ее понимаю. И когда мне нравится человек.

Понять мотивы фаундера — одна из самых важных вещей, потому что все остальное в процессе может поменяться. 

Я инвестирую в единичные проекты, некоторым из них мне удалось помочь.

— Можете привести примеры?

— Например, инструмент для замера уровня стресса Welltory, который помогает следить за ментальным здоровьем.

Еще недавно я вложился в стартап Алены Владимирской Facancy.

— Почему поверили в него?

— Я думаю, что рынок труда будет меняться, а у этих ребят есть чутье. Они уже очень давно в теме и хорошо понимают происходящие процессы. У них сильные рабочие инструменты. В принципе, этого должно быть достаточно, чтобы все получилось.

— Что для вас «красный флажок» при знакомстве с фаундерами?

— Считывать человека, с которым общаешься, — это одно из самых важных качеств руководителя, наравне с умением принимать решения в условиях неопределенности.

Есть люди, которые подходят к оценке собеседника системно, но большинство просто прислушивается к ощущению «верю/не верю». Мне внушает доверие предприниматель, который решает задачи и не пытается кривляться. 

Впрочем, это работает не только в инвестициях, но и в найме. Раньше я старался общаться со всеми кандидатами, сейчас — только с топами и ключевыми руководителями, или если ребята сомневаются и просят меня помочь.

Когда я общаюсь с людьми, я спрашиваю их не о профессии, а о том, что они любят, как живут. Это очень много значит.

— Как вы сами ответили бы на свой вопрос — что вы любите?

— Я бы не очень хотел говорить об этом в публичном интервью. Это личное. 

— В одном из интервью вы говорили, что в качестве перспективного направления для инвестиций рассматриваете генную инженерию. Это по-прежнему так?

— Это скорее область моих личных интересов. Кстати, по поводу того, что я люблю — я люблю научное знание, науку в целом. С большим интересом слушаю лекции по генетике, биологии, философии. 

Недавно с огромным интересом прослушал цикл лекций Роберта Сапольски «Биология поведения человека», это просто шедевр. Вторая или третья лекция как раз связана с генетикой и представлением о том, что это такое.

Еще один из моих любимых авторов книг и лекций — Александр Марков. Часто читаю «ПостНауку».

Кажется, во мне живет несостоявшийся ученый. 

Мне очень интересно понимать, как мы устроены и как человечество раскапывает новые пласты знаний.

— Вы предпринимали попытки поработать с такими стартапами?

— Я сделал несколько подходов, поговорил со специалистами, но понял, что эта область требует огромных вложений. Впрочем, в нее многие инвестируют и уже есть определенные прорывы, например, в области редактирования генома. Я считаю, что нужно хорошо разбираться в предметной области, чтобы вкладываться в такие проекты.

— Вы допускаете возможность, что «1С-Битрикс» будет привлекать внешние инвестиции?

— Мы не комментируем свои планы.

— Вы проводили независимую оценку компании? Forbes оценивал ее в $135 млн, но вы не раз говорили, что эта сумма занижена.

— Компания действительно стоит намного дороже, но больше я ничего сказать не могу.

Какое значение для вас имеет причастность к профессиональным сообществам? Например, Founders4Founders.

— Не могу сказать, что для меня это очень важно. Но следующая встреча FFF состоится в Калининграде, и я обязательно буду участвовать. Польза заключается в возможности обменяться опытом с другими собственниками бизнеса.

 

 Сергей Рыжиков

 

Мне регулярно предлагают присоединиться к каким-то сообществам, но я обычно отказываюсь. Понимаю, что многие решают там прикладные задачи, но мне гораздо интереснее личное искреннее общение с другими предпринимателями, чем встречи в рамках сообществ. 

— Есть кто-то, кого вы могли бы назвать своим ментором? И играете ли вы сами такую роль для начинающих?

— Не могу сказать, что у меня есть ментор — скорее просто дружественные предприниматели, с которыми мы общаемся. Это все же немного другое.

Для нескольких человек я играю роль ментора, нерегулярно, по мере запроса. Мне очень нравится наблюдать за тем, как люди растут. 

В целом, на мой взгляд, коллаборация — это очень правильный концепт. Неоднократно писал в Facebook, что готов общаться с ИТ- и SaaS-компаниями, делиться опытом. Иногда ко мне приходят такие команды. 

Один раз я дал предпринимателю пару советов, а он потом привез мне кучу денег. Говорил, что много заработал и хочет поделиться. Я не взял. Когда ты делишься опытом, ты делаешь это не для того, чтобы заработать. Рекомендую не недооценивать этот формат, особенно на старте бизнеса.

— Видела вас среди участников жюри Калининградского конкурса молодых предпринимателей. Это для вас регулярная история?

— По мере возможностей я стараюсь поддерживать подобные активности в Калининграде. У меня мало времени, поэтому выступать наставником я не могу, но часто принимаю участие в обсуждениях, общаюсь с победителями за рамками конкурсов.

Например, в прошлом году мне очень понравился один стартап, ориентированный на аппаратные решения, что редкость для нашего рынка. Ребята сами проектировали, разработали классную технологию, но, на мой взгляд, двигались очень медленно.

Я вложил в них миллион рублей и дал несколько важных советов — по-хорошему, этого должно было хватить, чтобы выйти на новый уровень. Мы обсудили план, я предлагал им свою помощь. Но, к сожалению, следующая встреча состоялась только через год, и они остались в той же точке.

Со своей стороны я стараюсь дать максимум того, что в моих силах. На эту неделю, например, у меня назначено две встречи с перспективными стартапами, будем обсуждать их развитие.

— На ваш взгляд, как меняется локальный бизнес-климат в Калининграде в последние годы? 

— В первую очередь, Калининград — это очень комфортный город для жизни. Люди в пандемию переезжают сюда, просто потому что тут хорошо. 

Помимо этого, здесь очень активное ИТ-сообщество, которое получает поддержку на уровне губернатора и не только. Есть специальные льготы для ИТ-стартапов, правда, сейчас они нивелировались, поскольку их, по сути, ввели по всей стране. Но поток проектов здесь всегда был большим.

 

Как «1С-Битрикс» работает с негативом и при чем здесь психоаналитик



— В период пандемии вам приходилось сталкиваться с завышенными ожиданиями клиентов?

— Мы, скорее, выступили инициаторами поддержки для среднего и малого бизнеса. До 2020 года у нас была возможность бесплатно подключать к «Битрикс24» до 12 человек, с начала пандемии мы убрали лимит. Помимо этого, мы давали серьезные скидки для старых клиентов для продления тарифов.

Когда к нам обращались с просьбой поддержать, мы часто давали клиентам индивидуальные условия. Причем это происходило не только в России — были запросы и от международных компаний.

— Вы даже анонсировали выпуск специального продукта, который должен был помочь командам перейти на удаленку. Удалось ли что-то реализовать?

— Да, мы работали над этим продуктом, но по ряду соображений я решил его не выпускать. Там есть определенные причины, по которым мы его отложили.

— А что это вообще должен быть за проект?

— Мы хотим его доработать, поэтому я не хочу анонсировать раньше времени. 

— В медиа и в комментариях к материалам компанию часто критикуют как раз за то, что она не реализует обещанные обновления.

— Про «Битрикс24» комментариев не так много. Это, скорее, остатки старой репутации, которая тянется за нами с предыдущих продуктов.

Мы следим за такими комментариями. Критика помогает нам подсвечивать участки, которые можно поменять. Мы классифицируем все входящие обращения от клиентов из разных источников и раз в неделю созваниваемся, чтобы обсудить необходимые доработки.

— Вы замеряете NPS? Или как-то по-другому отслеживаете обратную связь от клиентов?

— У нас были проблемы роста — в 2020 году мы сильно выросли, набрали много новых клиентов, но столкнулись с нехваткой людей в поддержке. Из-за этого получили негативный фидбек, пользователи оказались недовольны качеством поддержки. 

Мы всегда анализируем такие жалобы и ищем способы сделать так, чтобы их было меньше. Например, сейчас у нас в поддержке работает больше ста человек. Мы собираем NPS и ставим KPI — не меньше 96% довольных клиентов. Но даже 4% негативно настроенных пользователей — это очень много при наших нынешних объемах.

Мы наняли людей с запасом, запустили несколько нейронок, которые помогают быстрее направить обращение к новому человеку. Проработали базы знаний для сотрудников. 

Как результат — сегодня я вижу очень высокие показатели по фидбеку от клиентов.

— Существует ли локальная специфика на разных рынках? С точки зрения обратной связи от клиентов.

— Ожидания клиентов на российском и западном рынках сильно различаются.

Иностранные клиенты настолько не избалованы хорошей поддержкой, что наши KPI для них — это что-то из области фантастики. Например, ответ сотрудника в чате в течение двух минут.

Мы получаем очень много благодарностей от западных клиентов. Я даже делал как-то пост, посвященный этому. Тут явно есть разница в менталитете, но я пока сам не могу сформулировать, в чем она заключается.

В России у нас был случай, когда клиент нанес психологическую травму сотруднику поддержки, и как раз тогда я задумался над тем, чтобы взять в штат психоаналитика.

— Что это был за случай?

— Мне сообщили, что увольняется девушка, которую я считал очень правильной для компании. Вообще, у нужного сотрудника есть слияние с продуктом и командой, и таким легче всего причинить боль.

После того, как я узнал о ее увольнении, я стал проверять диалоги. Не знаю, зачем так поступил, но это факт. Мы поговорили с этой сотрудницей, и в качестве помощи я предложил ей оплатить пять сеансов у психоаналитика. 

Это не обязывало ее остаться работать у нас — просто я чувствовал, что мы должны ее поддержать в любом случае. После этого она сходила на сеансы, поблагодарила нас, но обратно работать не пришла.

Тогда я понял, что есть специфическая категория клиентов, которые могут демотивировать людей. Этот типаж очень распространен на постсоветском пространстве, на других рынках мы этого не замечали. Там, как правило, все более чем довольны качеством нашей поддержки.

Такие клиенты часто переходят на личности, будто не отделяют должность от человека. Из-за этого мы даже наняли специалистов по рекламациям, то есть сложным случаям. Это очень стрессоустойчивые люди, которые могут внимательно выслушать и помочь разобраться агрессивным или взвинченным клиентам.

— Как вы их нанимали? Это должны были быть люди со стальными нервами?

— Оказалось, что многие компании сталкиваются с такой проблемой, поэтому специалисты на рынке есть. В основном они работают с массовыми продуктами и услугами. 

Возможно, мы первая b2b-компания, чьи продукты стали настолько популярными, что нам пришлось адаптироваться и отдельно работать с такой категорией обращений.

Сейчас у нас выработалась система — как только клиент переходит на мат, его сразу же передают сотрудникам, которые умеют с этим работать.

— Психоаналитик до сих пор работает у вас в штате?

— Да, она с нами с 2018 года.

— И она одна справляется с нагрузкой в 400 человек?

— Нас уже 500. Но да, она справляется. Я понял, что иметь такого человека в штате очень важно, потому что невозможно мотивировать сотрудника, у которого внутри сильно болит. 

Если у человека плохие отношения с детьми, у него не о работе болит голова. Но это не значит, что ему не нужно давать шанс или помогать справиться с проблемами. 

— Как это устроено? 

— По требованию психоаналитика мы не покрываем стоимость сеанса полностью. Это ее правило — человек должен сам оплатить хотя бы часть. Когда эксперимент только запускался, оплата составляла 500 рублей, и к специалисту выстроилась огромная очередь.

Сегодня эта сумма составляет 1,5 тыс. рублей, что в целом очень адекватно для приема у специалиста такого уровня.

Я часто слышу, что это похоже на сериал «Миллиарды», но на самом деле нет. Наш психоаналитик — это не performance manager, который работает на KPI компании. Она не собирает данные и не делает отчетов, находится вне системы и формально вне компании. Работает по высоким стандартам своей профессии. Иначе сотрудники просто не доверяли бы всей этой истории.

Могу сказать, что получаю огромное количество благодарностей от команды за эту возможность. Помимо индивидуальных сеансов, психоаналитик читает лекции. Она также запустила бесподобный курс по развитию психики и психологии детей — это 12 занятий, которые прослушала большая часть нашей команды. 

— Как правило, к ней обращаются в режиме «скорой помощи»? Или это продолжительная работа?

— Спустя год после начала эксперимента я спросил у психоаналитика, как она оценивает ситуацию. Ответ был: «Теперь уже не плачут». Для меня это стало шоком. 

Некоторые сотрудники ходят к ней регулярно, некоторые — от случая к случаю. Запись забита на месяц вперед.

— Обращались ли вы когда-либо к ней за кадровой консультацией?

— Нет, ни в коем случае. Это полностью компетенции нашего HR-отдела. 

Обсуждение каких-либо кадровых вопросов с психоаналитиком было бы грубейшим этическим нарушением. Мы делаем это, чтобы сотрудники направили ресурсы на самореализацию, а не на борьбу с ветряными мельницами. Присутствие здесь каких-либо бизнес-целей или KPI для меня неприемлемо. 

— В нескольких интервью вы говорили о том, что эмоционального выгорания не существует. Вы до сих пор так считаете?

— Очень часто в разговорах с директорами звучит мотив: «Я устал, я больше не могу, не могу понять, зачем я это делаю». В таких случаях я всегда задаю вопрос: «А что ты раньше делал? Что тебе доставляло удовольствие?».

Начиная копать в эту сторону, мы обычно приходим к решению. Очень часто нас двигает вперед желание что-то доказать другим людям, особенно это касается предпринимателей. Долгое время это — по сути нездоровое — желание заставляет нас добиваться невероятных результатов и чудовищно тянет вперед, однако со временем, наоборот, начинает тормозить. Это и есть выгорание.

 

 Сергей Рыжиков

 

Наш психоаналитик говорит, что к определенному возрасту у каждого человека появляются неразрешенные вопросы, которые сложно вывести на уровень осознанности. Они мешают нам расти. Я сам сталкивался с этим. 

Проработав их, приходишь к состоянию осознанности, из которого можно делать практически любые вещи.

— Существуют ли способы прийти к этому состоянию, помимо терапии?

— Кто-то выбирает религиозную тему, йогу, медитацию. Я много занимаюсь биологией и считаю, что психоанализ — самый быстрый и надежный вариант. И это очень интересный и ценный опыт для каждого, кто готов себя понять.

 

Успех команды в Индии и трудности в Китае, запуск новых продуктов и стратегическое планирование



— Вы наверняка слышали про кейс Xsolla, который активно обсуждали летом. Учитывая, что один из продуктов «Битрикс24» — софт для контроля рабочего времени, что вы думаете о таком подходе к оценке сотрудников?

— По поводу Xsolla хочу сказать, что весь их кейс — это череда коммуникационных ошибок, как внутренних, так и при общении с комьюнити и прессой. Они сами себя успешно закапывали.

В «Битрикс24» уже лет десять есть продукт для учета начала и завершения рабочего дня, ориентированный на офисных сотрудников. Это очень простая функция, основанная на самоконтроле. Она помогает людям понять, перерабатывают они или нет.

Иногда наши клиенты ставят в офисах планшет, который позволяет войти в офис после распознавания лица. Чтобы система сработала, человека просят улыбнуться — это особенно востребовано в сфере обслуживания, помогает настроиться на рабочий лад.

— А внутри «Битрикс24» вы используете эти продукты?

— Нет, мы не занимаемся такой аналитикой.

До перехода на удаленку линия между работой и личной жизнью была четкой, и социальный договор работал по понятным правилам. Когда все изменилось, компании не придумали ничего умнее, чем предложить людям работать по тем же правилам, с девяти до шести. Но это так не работает.

Понятно, что у руководителей и бизнеса есть ощущение, что часть процессов потеряла эффективность. Это одна из причин, по которым ИТ-компании и креативщики стремятся вернуть сотрудников в офис.

Тот же Google возвращает людей в офис: на 140 тыс. человек только 10 тыс. заявили, что хотели бы работать из дома. В Apple прослеживается похожий тренд. То есть у компаний, где много людей работают удаленно за компьютерами, возникают сложности.

— Вы заметили повышенный интерес к инструментам мониторинга и контроля с наступлением пандемии? 

— Нет, к самим инструментам мониторинга мы не видим особого интереса, но есть интерес к другим продуктам «Битрикс24». Они позволяют построить среду для удаленной работы, единое пространство.

Сотрудники ставят задачи, общаются, лайкают и комментируют друг друга, созваниваются — все это отчасти воссоздает корпоративную культуру в условиях удаленки. Многие писали нам с благодарностью, говорили, что не смогли бы перестроиться так легко, если бы не поставили наши продукты заранее.

Некоторые компании как использовали, так и продолжают использовать софт для учета начала и завершения рабочего дня. Особого спроса на такие инструменты нет, есть скорее диалог на тему того, что работать по-старому становится сложнее.

Многое зависит от того, умеет ли руководитель выстраивать отношения с командой.

— Расскажите, как отреагировала аудитория на последнее обновление «Битрикс24»?

— Весенний релиз стал для нас очень большим изменением в производственном цикле. Мы вернулись к нашей прежней концепции: выпускать только то, что готово. И релиз, и формат вызвали много позитивной реакции, это один из лучших апдейтов за последние несколько лет.

— Что конкретно изменилось с точки зрения внутренних процессов компании?

— Раньше мы делали производственный выпуск спустя несколько месяцев после анонса. Теперь это происходит день в день.

— Почему решили вернуться к этому формату?

— Кажется, что он позволяет лучше собраться внутри компании и больше выпустить в итоге. Клиентам тоже нравится больше. Хотя это и небольшая концепция для большого продукта — только раскатка функций занимает иногда неделю или даже недели.

— Над чем работаете сейчас?

— Сегодня остается большой спрос на все, что связано с мобильностью, коммуникацией, видеозвонками — этим мы и занимаемся. Помимо прочего, готовим большой сюрприз для ИТ: наши разработчики решили выпустить в свет то, чем пользуются сами уже много лет. 

Еще мы давно работаем над большим обновлением CRM. Этот продукт до сих пор остается самым популярным на рынке, поэтому мы продолжаем его развивать.

— Как изменится CRM в принципе, на ваш взгляд?

— Очень многое изменилось на рынке за те десять лет, что мы занимаемся этим продуктом. Например, подключились открытые линии, то есть соцсети и мессенджеры. Мы, кстати, были одними из первых, кто это реализовал. Добавляется маркетинг и сквозная аналитика.

Мы ставим перед собой такую цель — CRM должен не только помочь, но и непосредственно продать.

Последний наш релиз как раз про это. Про продать, оформить оплату, принять и доставить через WhatsApp.

Этот тренд будет развиваться, а клиент постепенно становится чем-то ключевым с точки зрения бизнеса.

— Разве это не всегда так было?

— Раньше у нас был свободный интернет, пользователи ходили по разным сайтам и решали свои задачи. Сегодня все разошлись по платформам, большую часть времени проводят внутри них, на остальное остается не больше пятнадцати минут в день. 

Похожий процесс происходит с экосистемами — аудиторию переводят из веба в собственные продукты и там уже работают. Это фактор монополизации аудитории и рынка, поэтому должны быть какие-то регулирующие воздействия. 

Мы, в отличие от наших партнеров, которые работают непосредственно с заказчиками, можем позволить себе быть визионерами. То есть наша задача — понять, куда движется тренд, и предвосхитить его.

Как вы тестируете гипотезы перед запуском?

— Чтобы строить выигрышные траектории, мы разработали подход, который называем «икра», или «идеальный конечный результат» (сокращение по первым буквам — ИКР, отсюда — «икра». — Прим. RB.RU). Суть следующая: сначала нужно представить «икру» так, будто мы не ограничены ни в деньгах, ни в каких-либо еще ресурсах. Затем — пойти к клиентам и обсудить этот результат с ними. Узнать, нужно ли им это, полезно ли.

Для этого в нашей команде существуют регулярные сеансы, они называются Jobs to be Done. Во время них мы разговариваем с клиентами, проводим интервью, пытаемся понять их потребности. Нам интересно сравнивать запросы клиентов из разных отраслей и стран.

Так мы строим устойчивую модель, которая позволяет нам двигаться вперед уже много лет. Главным нашим преимуществом я считаю то, что мы умеем спрашивать и слушать. И чем больше различных взглядов на решение мы рассмотрим, тем меньше вероятность, что мы выпустим ерунду.

— Кто инициирует проверку той или иной «икры»?

— Это лежит на продуктовой группе. Все задачи делятся на большие стратегические цели, идеи от клиентов и проблемы, которые мы хотим исправить. Последнее мы рассматриваем еженедельно, остальное — в зависимости от спроса.

Есть задачи, на которые существует огромный спрос на разных рынках, но мы побаивались их трогать, а сейчас решили взяться.

— Что это за задачи?

— Пока мы не готовы раскрыть свои планы.

— А чего вы боялись?

— Потянем ли мы, пришло ли время, попадают ли они в большую стратегию. Планирование и правильный анализ обратной связи — это самое сложное.

Более того, самые активные и требовательные клиенты далеко не всегда являются яркими представителями среза. Поэтому нам и нужны Jobs to be Done, чтобы адекватно оценить потребности рынка.

— Вы как CEO лично общаетесь с крупными клиентами?

— Я не считаю, что встречаться нужно только с крупными — это дает неправильный срез рынка. Для меня важно понимать все сегменты, поэтому я общаюсь с разными клиентами.

 

 Сергей Рыжиков

 

Недавно мне написал ИТ-директор компании Libresse, и мы с ним проговорили полтора часа. Несмотря на то, что это средняя компания с точки зрения нашего продукта, этот разговор был очень полезен. 

— Вы занимаетесь бизнесом с 1998 года. Как менялась за все это время ваша роль как СЕО?

— Если раньше генеральный директор был просто администратором, то сегодня это человек, который меняет компанию. К такому человеку повышаются требования, ему самому нужно постоянно меняться и понимать, как меняются рынки. 

Того же я жду и от топ-менеджеров. Раз в полгода мы собираемся на стратсессию, где я прошу коллег взять 3-5 больших задач, которые меняют отдел и процессы. Руководитель направления должен не просто администрировать его работу, но и следить за тем, чтобы процессы не становились косными. 

Пластичность и готовность к изменениям — важнейшая часть культуры для меня. Это прописано в наших принципах.

— Они зафиксированы где-то?

— Да, это наш внутренний документ, который мы не публикуем. По нему была проделана огромная работа и море согласований, он содержит двадцать пунктов на текущий момент. 

На первом месте, например, правило — делать все, чтобы предприниматели могли уверенно и удобно вести свой бизнес с использованием современных технологий. Также там прописана необходимость строить честные и взаимовыгодные отношения с партнерами, способствовать профессиональному и личностному росту сотрудников, повышать планку для найма.

Создание такого документа — важный этап развития компании.

— Как вы предварительно оцениваете 2021 год?

— Его еще рано оценивать. В прошлом году мы очень выросли по всем странам. По облачному «Битрикс-24», например, на 51%.

Вообще пандемический год дал специфическую динамику, поэтому сейчас многие сравнивают результаты не с 2020-м, а с 2019-м. Там, конечно, рост огромный, больше 100%.

Мы немного не успели с видеозвонками — выпустили их позже, чем надо было, и пропустили пиковый спрос. Но в итоге наверстали и сделали хороший продукт, который позволяет коммуницировать внутри компании.

С точки зрения международного развития вы не раз заявляли, что считаете важным не зацикливаться на США. Как оцениваете динамику на зарубежных рынках за последний год?

— Удивительно было видеть, как панически развивались настроения в мире. Но это помогло нам раньше остальных в России понять последствия пандемии. В Италии мы запустили продажи еще до того, как там ввели локдаун.

В целом я доволен нашим ростом за рубежом — у нас получается запускаться на свои деньги, делать полезный продукт и реально помогать бизнесу в условиях неопределенности.

Мы получаем очень много отзывов, это сильно подпитывает энтузиазм. Очень интенсивную динамику мы видим в Южной и Центральной Америке, в Азии. Прекрасно растет Индия, несмотря на жесткий локдаун. Это очень специфическая страна, которая, тем не менее, вошла в десятку нашего внутреннего рейтинга.

— При этом вы не открываете там представительства?

— Нет, наша концепция — работа без отдела продаж. Мы стараемся построить стратегию, которая позволит нам легко масштабироваться на мир, поэтому все происходит онлайн. Сейчас это дает очень хороший результат.

Вообще рынки ведут себя своеобразно до сих пор, мы продолжаем наблюдать эффект пандемии.

— Насколько широко ваши продукты представлены в Китае?

— Это пока один из самых сложных для нас рынков. 

Китай требует, чтобы в штате каждого юрлица 51% сотрудников приходился на китайцев. Мы на это пока не решились — отсюда ряд ограничений на территории страны. 

Но у нас есть там клиенты и отдел, который ими занимается. Мы не добились значимых успехов, но и усилий приложили не так много. 

— Зато есть Индия.

— Да, но мы отключили там поддержку. Не смогли выдержать наплыв желающих поболтать. Поддерживаем теперь только платных клиентов — это работает.

— На каком языке осуществляется поддержка?

— На английском. Мы поддерживаем всего восемь языков, локализация есть на 18. Если не можем общаться с клиентом на его языке — предлагаем английский.

Помимо языковых есть и другие сложности. Например, налоговое законодательство. Мы платим локальные налоги с продаж в Южной Корее, Африке и Турции. 

Европейские налоги выплачиваем через специальное агентство в Ирландии. 

— Как вы нашли партнеров в Индии или Бразилии?

— Как правило, локальные интеграторы сами выходят на нас после того, как их клиенты просят поставить продукт. Мы всех принимаем и обучаем, даем материалы, скидку и поддержку, помогаем начать бизнес. Даем специальный грант на первые продажи.

— Сколько всего у вас таких партнеров?

В России около 15-16 тысяч, в общей сложности — 22 тысячи.

— Как вы прогнозируете развитие событий, связанных с пандемией?

— Мне кажется, что до развязки еще далеко — нам предстоят следующие волны. Будут ли локдауны? Скорее всего, будут. Вакцинация также станет регулярной, и я думаю, что государство со временем будет занимать даже более жесткую позицию по этому вопросу.

Новым штаммом не переболел Китай, а значит, самое интересное еще впереди.


Фотографии предоставлены пресс-службой компании

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Старшеклассники попробуют свои силы в Национальной технологической олимпиаде
  2. 2 Как подготовить данные из 1С для аналитики
  3. 3 «Пока дроны орошают поля, фермер играет в Farming Simulator»: Сооснователь 5518 Studios об изнанке гейм-индустрии
  4. 4 «Россия и российский предприниматель — эталон антихрупкости»: интервью с «ТилТех Капитал»
  5. 5 «Кванты — это поезд, который еще можно догнать». Интервью с 27-летним профессором МФТИ Алексеем Федоровым
AgroCode Hub
Последние новости, актуальные события и нетворкинг в AgroTech-комьюнити — AgroCode Hub
Присоединяйся!