Колонки

5 навыков гениального менеджмента: почему управленец должен быть «скучным»

Колонки
Глеб Козлов
Глеб Козлов

Генеральный директор кондитерской фабрики Faretti

Алина Алещенко

Каким должен быть успешный руководитель? Глеб Козлов, генеральный директор кондитерской фабрики Faretti, основываясь на своем опыте работы в крупных компаниях (среди них — «Северсталь») и полученном в Великобритании и Канаде образовании, рассказал про пять обязательных навыков управленца, которые помогут вам стать лучше. 

5 навыков гениального менеджмента: почему управленец должен быть «скучным»

Предсказуемость: почему не стоить быть эксцентричным

Google проанализировал тысячи опросов сотрудников об управлении, чтобы узнать черты, которые определяют их лучших менеджеров. В результате наиболее важным фактором стала предсказуемость. Динамичные, эксцентричные лидеры, безусловно, могут привлечь толпу и попасть в заголовки газет, но действительно ли вам нужны эти люди в качестве менеджеров? Точно нет.

На самом деле, чем «скучнее» вы будете как управленец, тем лучше, и причина проста.

Если сотрудник знает, чего ожидать от своего руководителя в повседневной работе, это помогает ему осознавать рамки, в которые он должен попадать. Работник знает, за что его похвалят, а за что он получит выговор.

С другой стороны, у эксцентричных руководителей то, что хорошо сегодня, на следующий день внезапно становится неприемлемым, и это приводит к ограничениям: сотрудник не может самостоятельно принимать решения и рабочий процесс затягивается. Чтобы быть предсказуемым и последовательным, нужно свести всю свою деятельность к трем факторам: пунктуальность, коммуникабельность и эмоциональный интеллект.

Если ваши сотрудники не знают, придете ли вы на встречу вовремя (или придете ли вообще), то вы — противоположность предсказуемости.

Лучше всегда приходить заранее. У вас будет время лучше подготовиться. Если тональность, в которой будет проходить совещание, зависит от вашего настроения, то исход может быть неудовлетворительный только потому, что вы встали ни в той ноги. Здесь помогут тренинги по эффективному общению, на которых в том числе можно классифицировать стили общения и каждый раз выбирать оптимальный.

 

Сочувствие как способ улучшения работоспособности и эффективности

Компания Development Dimensions International (DDI) проанализировала более 15 000 руководителей в 300 компаниях за десять лет и обнаружила, что лидеры, продемонстрировавшие сочувствие, на 40% лучше справляются с «общей эффективностью, обучением, привлечением других, планированием и организацией, а также принятием решений».

Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.

В конечном итоге сочувствие укрепляет доверие. Если работники чувствуют, что их действительно видит, слышит и понимает их руководитель, они с большей вероятностью будут доверять этому управленцу в принятии правильных решений.

Чуткие менеджеры также могут получить максимум от своих сотрудников. Когда руководители демонстрируют свою заботу, выражая свою признательность, работники ответят на эту признательность бо́льшей вовлеченностью и более высокой эффективностью.

Вам следует также попробовать выполнить работу своих подчиненных. Менеджеры, которые занимались делом своих подчиненных, с большей вероятностью будут сочувствовать их потребностям и разочарованиям, чем кто-то со стороны. Вы также должны взять за правило проводить встречи и собрания с выключенными гаджетами.

Эксперты сходятся во мнении, что смартфоны и компьютеры стали препятствием для сочувствия при личном общении, поэтому внедрение в масштабах всей компании политики «никаких устройств на собраниях без необходимости» может быть полезным для того, чтобы менеджеры действительно прислушивались к своим сотрудникам. Наконец, есть тренинг по прямому сочувствию — то, что сейчас предлагают 20% работодателей.

 

Четыре подхода к управлению: почему лучше всего быть коннектором

В ходе опроса более 7000 сотрудников и менеджеров по всему миру компания Gartner обнаружила, что управленцы-коннекторы, которые могут связывать сотрудников с соответствующими экспертами в своей сети для обучения и развития, повышают производительность работников на 26%. Кроме того, у сотрудников в три раза больше шансов добиться высоких результатов.

Хороший управленец не просто назначает и делегирует; он также тренирует и развивает. Однако не каждый менеджер справляется с этой обязанностью одинаково. В ходе своего исследования Gartner определила четыре распространенных подхода к обучению и развитию сотрудников, которые используют менеджеры: Teacher, Always On, Connector и Cheerleader.

Результаты Gartner показали, что менеджеры-коннекторы достигают наилучших результатов, знакомя работников, которых самостоятельно не могут обучить, с экспертами в своей сфере, что позволяет сотрудникам получить идеальное сочетание поддержки и знаний, необходимых им для развития.

Согласно Gartner, получение статуса управленца-коннектора начинается с диагностики индивидуальных потребностей и мотивации сотрудников. Вместо универсального подхода к обучению менеджеры-коннекторы проводят целевое обучение и поддерживают отдельно взятого сотрудника.

Коннекторы также должны понимать сильные стороны своих сотрудников. Может быть, один будет отличным тренером или учителем для другого, но вы не узнаете об этом, если не начнете создавать внутреннюю картотеку экспертов. Менеджеры могут развивать профили навыков своих сотрудников в системе управления эффективностью, чтобы больше знать про каждого конкретного человека.

 

Признание своих ошибок как неотъемлемая часть успешного управляющего

Dale Carnegie Training опросил 3100 сотрудников в 13 разных странах и обнаружил, что 84% сотрудников хотят, чтобы менеджеры умели признавать свою неправоту, но лишь 51% менеджеров на самом деле делают это регулярно.

Это может показаться нелогичным, но неудача действительно важна для конечного успеха. Только когда предоставляется свобода совершать ошибки и возможность учиться и расти на них, сотрудники могут находить лучшие решения для индивидуальных или общекорпоративных проблем.

 К сожалению, такая логика идет вразрез с типичной корпоративной культурой, в которой ошибки в худшем случае строго караются, а в лучшем — явно игнорируются. Когда дело доходит до привлечения других к ответственности на работе, 82% сотрудников либо пытаются и терпят неудачу, либо вообще избегают этого.

Как решить эту культуру страха? Лидер должен признавать свои ошибки. Если вы способны это сделать, значит и ваши работники могут. Признание ошибок способствует развитию творческих способностей сотрудников.

 

Нужно быть честным

Я уже говорил о построении доверия в разделе сочувствия, но есть еще одна сторона этого уравнения, которая заслуживает такого же внимания: восстановить утерянное доверие почти невозможно.

Просто посмотрите на опыт компании Wells Fargo — банк, который уже два года пытается восстановить доверие после создания миллионов поддельных банковских счетов с использованием информации клиентов. Или Equifax, которая стала самой ненавистной компанией в Америке после полутора месяцев ожидания публичного раскрытия одной из крупнейших утечек данных в истории.

Ежедневно сталкиваясь с множеством жестких решений, управленцы могут вступить на неэтичный обходной путь, как это сделали менеджеры этих компаний. Поэтому любой компании требуется честный руководитель, способный противостоять подобным побуждениям.

 

Чек-лист: 5 навыков идеального руководителя

  • Избегайте эксцентричности в своем поведении — сотрудники должны знать, чего от вас ожидать.
  • Сочувствуйте своим работникам и углубляйтесь в их работу.
  • Постоянно развивайте своих сотрудников — отправляйте их на конференции, заседания и коучинги к профессионалам.
  • Признавайте свои ошибки.
  • Будьте честными как со своими сотрудниками, так и с самим собой.

Фото на обложке: unsplash.com

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как руководителю рассказать команде об изменениях — инструкция
  2. 2 Кризисное управление. Какой эффект для бизнеса принесет внедрение цифровых HR-инструментов
  3. 3 Где заказывать дизайн для стартапа: в России или за рубежом
  4. 4 Прекращать нельзя продолжать: как выстраивать HR-процессы в ситуации неопределенности
  5. 5 Как сообщить начальнику об увольнении: 5 сценариев