5 причин, по которым проваливается цифровизация бизнеса

В проекте Dig(IT)al рассказываем о технологиях, которые помогут вам заработать. Переходите на цифровую сторону бизнеса.

Цифровизация — не магия

Цифровизация часто позиционируется как инструмент для получения быстрого результата и прямого улучшения бизнес-показателей. Популярные сейчас тренды — роботизация, машинное обучение и искусственный интеллект — обещают эффект здесь и сейчас, стоит лишь внедрить это у себя.

Цифровизация действительно может эффективно решать проблемы и приносить ожидаемый результат. Но для этого требуется проработка сквозных процессов, упрощение, устранение дублирований и узких мест, четкое понимание параметров и результатов работы будущего автоматизированного процесса. Без всего этого получится как в поговорке: «Автоматизация хаоса приводит к автоматизированному хаосу».

Возможно, в результате проработки процесса и его упрощения автоматизация окажется и вовсе не нужна.

5 причин провала при внедрении IT-решений

IT-решение не может самостоятельно улучшить бизнес-показатели. На этапе внедрения можно выделить пять факторов, игнорирование которых приводит, как минимум, к несоответствию ожиданиям, а чаще всего влечет за собой еще и потери инвестиций и времени.

1. Люди

Ключевую роль играет отношение участников проекта, стейкхолдеров и операционной команды, которая будет в дальнейшем пользоваться внедренным решением или измененным процессом. Сопротивление внедрению и отказ от использования могут свести к нулю эффективность даже самого инновационного решения.

Поэтому еще перед внедрением важно провести подготовительную работу с вовлеченными сторонами, чтобы все четко понимали цель цифровизации и были готовы к грядущим переменам. Таким образом, управление изменениями должно быть обязательным этапом управления любым проектом.

Нужно определить всех участников сторон, основных владельцев процесса и принимающих решение по тому или иному изменению. Зачастую, когда проект передается на тестирование или запускается в эксплуатацию, появляются «новые» лица или реальные владельцы процесса, которые блокируют изменение, так как оно не согласовано с ними. Также возникают частые проблемы запуска, например, автоматизации на складе, когда сотрудники просто не хотят вносить данные в системы, потому что «им нужно работать, а не кнопки нажимать».

Правильная организация работы с людьми — один из важнейших факторов успеха любого изменения.

2. Процессы

Любой автоматизации должен предшествовать этап проработки всех процессов. Часто бизнес воспринимает популярный сейчас Agile-подход как возможность начать проект, не продумав его до конца. Но именно это — причина бесконечных по срокам проектов с неконтролируемой стоимостью.

Перед внедрением стоит тщательно проработать проект, учесть различные сценарии и максимально четко смоделировать видение финального результата. Это поможет на самых первых этапах показать, какую проблему решает проект и к какой финальной точке нужно двигаться.

В кросс-функциональных проектах каждый участник часто знает хорошо только свою область. Оценить картину в целом — задача проработки процесса от начала и до конца. Участники должны увидеть всю цепочку шагов и оценить, как их подпроцесс взаимодействует с другим подпроцессом. Например, если взять процесс от закупки до оплаты, он содержит в себе множество блоков — изменение любого из них неминуемо отражается на результате всего процесса.

3. Гибкость

Любой процесс должен генерировать ценность или поддерживать другие бизнес-процессы. Важно, чтобы еще на этапе разработки в проект закладывалась необходимая гибкость и масштабируемость под изменчивую среду бизнеса. В противном случае при малейшем изменении условий или структуры бизнеса решение окажется бесполезным, а деньги — потраченными зря.

Бизнес не стоит на месте. Иногда даже в течение месяца наблюдается смена активности и фокуса. Возьмем сезонность: то, что хорошо работает в обычное время, не подходит в период максимальной нагрузки — нужно «выше, быстрее, сильнее и гибче». В связи с этим в систему необходимо закладывать гибкость в «изменчивой среде бизнеса» еще на этапе проектирования.

4. Технологии

Основная проблема при выборе того или иного инструмента — отсутствие выстроенной IT-стратегии и архитектуры. Часто бизнес руководствуется «минутными» порывами: дешевле, консультант красиво продал и другими. В результате происходит так называемая «лоскутная реализация» с огромными затратами на поддержку интерфейсов обмена данными и дублированным ведением мастер-данныхМастер-данные — важная информация о бизнесе, в том числе его сотрудниках, клиентах, продуктах, технологиях и так далее..

Избежать этого можно системной работой:

• определением целей и задач IT-подразделений, показателей эффективности;
• подбором квалифицированных кадров, которым бы доверял топ-менеджмент при принятии решений.

Задача любого подразделения бизнеса приносить ценность, и ИТ не исключение. Помимо обеспечения всего цикла ИТ-задач — от сбора потребностей, реализации решений и последующей поддержки — необходимо выстраивать ИТ-стратегию, базируясь на бизнес-стратегии.

Для совместной работы с бизнесом хорошо работает роль Business relationship manager, или менеджера по взаимоотношениям с бизнесом. Он является связующим звеном между бизнесом и ИТ и транслирует потребность бизнеса в проектных инициативах.

5. Адаптация

Бизнес зачастую не анализирует работу нового процесса и последствия его внедрения, не вносит корректировки. Без постоянного контроля решение может потерять свою эффективность и остаться только номинально работающим инструментом.

Даже самый современный на данный момент подход неминуемо может устаревать, причем быстрее, чем может показаться. Технологии развиваются настолько стремительно, что важно всегда находиться в поиске инноваций и искать пути совершенствования. Если после успешного запуска пустить все на самотек — эффективность закончится очень быстро.

Хорошая практика — подход, когда с учетом срока возврата инвестиций организуются рабочие группы для оценки финансового результата, уровня использования продукта и сбора аналитики для корректировки и адаптации решения, если это необходимо.

Увеличиваем эффективность цифровизации

Автоматизация должна сделать работу процесса эффективнее, но для начала следует понять ее критерии. У понятия «эффективность» много определений, но самое простое и внятное закреплено в стандарте ISO 9000:2015 — это соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

На количество ресурсов влияют четыре фактора:

1. Входящие объемы, или драйверы нагрузки — количество складов прямой отгрузки, клиентов, сотрудников, объемы документов. Чтобы оптимизировать процесс, можно сократить количество драйверов, например, отдать логистику в транспортную компанию.
2. Уровень сервиса. Определяется через качество и время выполнения задачи. Чем выше требования к качеству и скорости, тем больше требуется ресурсов.
3. Эффективность работы процессов. Эффективность работы процесса в целом определяется по самому неэффективному его участку. Для повышения эффективности необходим реинжиниринг процесса — поиск и ликвидация проблемных мест, упрощение, постановка ответственных, определение пробелов. Повысить эффективность этого блока также помогает автоматизация.
4. Эффективность исполнителей. Очевидно, что опытный сотрудник выполняет задачи лучше и быстрее, чем пришедший неделю назад. В данном случае все можно решить через обучение, наставничество и передачу опыта.

Если процесс работает неэффективно — он нуждается в анализе и корректировке. В нашей компании мы используем два способа пересмотра бизнес-процессов:

1. Детальные воркшопы. Они занимают значительное время и требуют вовлечения большого количества участников. Чаще всего такой подход нужен для создания нового процесса и последующей его автоматизации.
2. Метод «быстрых побед» (Quick wins). Сквозной процесс дробится на крупные блоки, каждый из которых разделяется на составляющие подпроцессы. Далее определяется, что подается на вход и что становится выходом для передачи в другой подпроцесс. По результатам анализа прорабатываются самые слабые места: качество документов, сроки предоставления, корректность информации, уровень автоматизации. Они сопоставляются с действиями, ответственными и сроками. Затем наступает фаза управления изменениями по методологии проектного управления. Такая методика позволяет увидеть прогресс на отдельных участках в короткие сроки — за 1-3 месяца.

Как получить максимум

Современные реалии требуют от бизнеса максимальной операционной эффективности и снижения затрат. Реинжиниринг бизнес-процессов и цифровизация — проверенные инструменты, при использовании которых можно достичь значительного эффекта и принести пользу бизнесу.

При неправильном подходе к автоматизации результат может не соответствовать ожиданиям и привести к потерям.

Чтобы этого избежать, необходимо смотреть:

• на срок возврата инвестиций,
• масштабируемость,
• гибкость,
• общую стоимость ИТ-решения,
• тиражируемость,
• возможность интеграции с другими системами,
• ожидаемую и полученную ценность для бизнеса.

Фото на обложке: Unsplash