Стратегия B2B-продаж в кризис для IT-компаний — как сформировать?

Содержание: 

• Финансы
• Команда
• Клиенты
• Процессы

 

Мы живем и работаем в VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity — это понятие, описывающее непредсказуемую, быстро меняющуюся среду), поэтому нам следует быть готовыми к любому повороту событий, или почти любому.

Если учитывать, что у каждой компании свой уровень «антихрупкости», то антикризисных стратегий получается столько же, сколько и предприятий на рынке. Ниже даны советы, которые помогут разработать свою тактику и выстоять в период «турбулентности».

 

Финансы

Управляйте всеми денежными потоками и забудьте о прибыли. Каждую неделю у директора по продажам должен быть максимально точный прогноз поступления денежных средств на 13 недель вперед, состоящий из двух частей: существующий клиентский портфель и новые продажи.

Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте

• Не прекращайте расширение клиентского портфеля: снижайте маржу, делайте скидки за предоплаты или подписание более долгосрочных контрактов.

Черн, который будет возникать в любом случае, должен компенсироваться новыми клиентами.

• Предоставлять ли клиенту услугу/отгрузку в кредит — каждая компания решает самостоятельно.

Если в предыдущем периоде вы не ошиблись и у вас накопилось достаточно ликвидности, то можете себе это позволить с более высокой ценой или факторингом. Но тогда клиента необходимо скорить и оценивать риски.

• Делать ли скидки? С учетом скачка инфляции это не самая простая тема.

Если клиент готов внести длительную предоплату, то это win-win ситуация. Ликвидность is a king.  

• Пересматривайте план продаж. Для этого необходимо оценить, в какой индустрии работают клиенты из вашего пайплайна и как влияет ЧЛ («Черный лебедь») на каждую из этих индустрий. А затем провести встречу на уровне ЛПР (лиц, принимающих решения).

Это нужно, чтобы обсудить их стратегию противостояния, а также то, каким образом ваш сервис, услуга или продукт помогают получить им выгоду.

Например, экономия на постоянных издержках, повышение производительности, более быстрый рост, выход в новую нишу, которая появилась или не закрылась, повышение дохода, импортозамещение и т.д.

Для технологических проектов, которые решают задачи, указанные выше, открылась огромная возможность. Даже для общепита американские сети открыли множество вариантов роста.

• Валютная выручка. Лучше открыть отдельную компанию за пределами РФ и получать валюту там.

Проблема в основном возникнет с открытием РС. В Европе комплаенс и в 2021 году был строгий, поэтому можно рассмотреть другие страны, например, Турцию или ОАЭ. Пока там открытие счета возможно, но ситуацию надо отслеживать, так как изменения происходят почти каждый день.

Несмотря на панику со стороны публичных компаний, те бизнесмены, которые еще не вышли на IPO, будут работать с российскими компаниями/фаундерами, если взаиморасчеты будут производиться вне РФ. Основная причина — сочетание цены и качества.

Поэтому надо использовать момент и искать клиентов за рубежом. Либо найти партнера-агента, через которого можно оформлять сделки с крупным бизнесом, так будет быстрее, но придется поделиться прибылью, выручкой или маржой.

• Здоровое соотношение CAC/LTV не должно превышать 30%, иначе юнит-экономика не сходится, и бизнес становится не масштабируемым.

Если возникли риски сокращения LTV, значит, CAC также должен быть уменьшен. Рекомендую при расчете CAC включать туда полностью все затраты на привлечение клиента (маркетинг, продажи, ФОТы, налоги и привлеченные подрядчики/сервисы). 

• Если у вас есть возможности участвовать в тендерах по ФЗ44, то значит, вы сможете обеспечить себе стабильный кэш-флоу, который не зависит от внешних событий.

Сейчас даже предоплаты будут больше. Но тут есть нюансы: конкуренция на гостендерах явно усилится, и, так как основной критерий — цена, необходимо ее правильно рассчитать.

Я предлагаю учитывать прогноз на 13 недель вперед: если с поступлениями беда, то цену можно опустить до покрытия переменных расходов (вклад на покрытие = 0) или минимальная маржа. 

 

Команда

Иногда приходится сокращать команду — в этом случае постарайтесь обойтись без конфликтных ситуаций. Смотрите на ситуацию шире: возможно, вы сократите кост, но задумайтесь, как это ударит по вашему HR-бренду, и сколько времени уйдет на восстановление репутации. Не погубит ли это вашу компанию?

 

Уменьшаем фонд оплаты труда без токсичности

Если необходимо сократить ФОТ из-за уменьшения объемов работы или сложностей с адаптацией стратегии компании в новых условиях, рекомендую воспользоваться одним из способов: 

• Сократите рабочее время. Сотрудники останутся в команде, и вы сможете вернуть обычную производительность, сохранив корпоративную культуру, когда пройдет кризис.

Но бывает и так, что некоторые сотрудники, воспользовавшись такой возможностью, находят новую работу и покидают компанию. 

• Увеличьте переменную часть (премию) и сократите оклад. Этот вариант сработает с теми сотрудниками, которые регулярно получали такие бонусы.

Если в вашей компании не было выдачи премий в принципе, то вряд ли команда согласится на это.

 

Взаимодействуем с командой

Многие сейчас испытывают стресс, поэтому лидеру важно поддерживать своих сотрудников. Для этого определите заново цели компании, опишите свое видение, продумайте стратегию движения к цели с учетом сценариев (-20%/-40%/-60%), найдите новые возможности и обсудите это со своими сотрудниками.

• Доведите до команды свое видение и поясните, какие сценарии у вас есть: каждую неделю рассказывайте, что изменилось, в какой точке вы находитесь, как дела у компании.

Помимо этого, показывайте свой план по развитию. Введите режим толерантности к риску. Сейчас нельзя ничего предсказать, поэтому придется рисковать всем, главное — вовремя принимать решения.

• Переформулируйте свои HR-задачи: сейчас вы можете усилить команду во всех подразделениях, потому что на рынке появились опытные кандидаты с широкой экспертизой.
• Определяйте стратегию изменений в команде продаж/маркетинга. Для этого необходимо оценить результаты 2021 года в цифрах: конверсии, производительность, выручка на каждое подразделение и на каждого сотрудника.

Такой анализ позволит определить точки возникновения убытка: условие, при котором маржа от всех привлеченных каналом клиентов не покрывает полный кост канала. 

---

После того, как анализ проведен и рентабельность каждого канала или подразделения определена, необходимо честно ответить на вопросы:

• Как новая реальность отразится на этом подразделении, если ничего не изменить?
• Что нужно поменять в этой команде, чтобы получить прибыль ASAP?
• Это точно сработает?

После анализа у нас осталось еще минимум две категории подразделений: 

• Чемпионов эффективности, у которых самая высокая маржа, надо масштабировать. Как правило, у этих сотрудников всегда есть план Б — что делать, чтобы выполнить план по генерации денег в новых условиях.
• Середнячки. Оставляйте их в команде и работайте над их эффективностью.

Если ничего кроме сокращения не остается, расставайтесь по всем правилам, предусмотренными ТК РФ, и не портите себе карму.

• Повышайте эффективность команды. Проанализируйте, в чем измеряется успешность ваших сотрудников.

Определяйте это каждую неделю, разбивайте на этапы (деньги-сделки-встречи-лиды и т.д), следите за конверсиями на каждом переходе из этапа в этап.

• Даже в кризис вы можете повышать результаты каждого этапа. Например, необходимо поднять производительность команды продаж.

Для этого выясните, что мешает проводить больше качественных встреч, определите для себя критерии такой работы и сколько времени на это расходуется.

Обычно 40-60% времени сейла уходит на рутину, это можно автоматизировать и удвоить производительность сотрудника, в итоге компания будет расти быстрее. 

 

Клиенты

• Удерживайте портфель. Самое сложное сейчас — churn («отток», уход из компании клиентов).

Но тем не менее, если эффективно выстроить систему аккаунтинга, потери будут минимальными. В ваших силах удержать клиента от перехода к конкуренту с более низкой ценой.

 

Что для этого нужно сделать:

1. Провести partnership review.
2. Выяснить стратегии клиента и вашего места как поставщика в ней (смотрим анализ выше).
3. Проанализировать полученную информацию.
4. Обсудить долгосрочность партнерства с клиентом.
5. Определить ваше конкурентное преимущество.
6. Построить прогноз по ДДС на 13 недель вперед.
7. Обсудить еще раз условия оплаты, если ранее они были 30, 60 или 90 дней. Сейчас все крупные компании готовы платить раньше. Обсуждайте условия и получайте оплату как можно быстрее. Выручка важнее маржи.
8. Подумайте, какую добавленную ценность вы можете предложить своему клиенту прямо сейчас, что не будет для вас сильно затратно, а для клиента очень ценно. Это нужно для повышения цен.
9. Инвестируйте в отношения.

---

• Наращивайте портфель. Для этого идите в те сферы, где рынок растет: например, в импортозамещение.

Европейские и американские партнеры сами открыли нам возможности, и нужно успеть ими воспользоваться, заняв освободившиеся ниши. 

Аналогично внезапно появилась потребность в новых услугах, на которых можно построить новые источники доходов:

1. Релокация сотрудников;
2. Выстраивание новых цепочек поставок высокотехнологичного оборудования;
3. Аутсорс управления российскими офисами европейских или американских компаний, которые вдруг ушли;
4. Трансграничные платежи (сейчас рай для финтеха);
5. Открытие новых компаний за пределами РФ;
6. Гостендеры. Правительство увеличило госрасходы и разработало несколько новых Федеральных целевых программ. Например, появилась ФЦП для микроэлектроники.

Здесь описаны не все отрасли, где возник дефицит, поэтому рекомендую воспринимать кризис не как проблему, а как возможности для расширения вашего бизнеса. 

• Диверсифицируйтесь в кризис. Считать экономику по каждой услуге или продукту и, если юнит-экономика сходится, запускать новое направление теми ресурсами, которые остались от закрытия нерентабельных направлений.    

 

Процессы

• Пересматривайте фиче матрицу: убрать все второстепенные фичи в бэклог и работать над тем, что дает бó‎льшую ценность для клиента.

Не нужно ждать идеала, необходимо выдавать продукт, технологию или услугу ASAP. Скорость сейчас очень важна.

 

Какие процессы сейчас становятся основными:

1. Все процессы, связанные с удержанием клиентов. Необходимо создать базу знаний о клиентах, чтобы информация хранилась в CRM или СУБД. Работать с данными и принимать решения на их основе. 
2. Процессы по получению денег.
3. Процессы по привлечению новых клиентов и выходу на растущие сегменты.
4. Процессы, связанные с созданием добавленной ценности и содержащие ключевую компетенцию.

Все остальное можно аутсорсить. Это позволяет более гибко масштабироваться и максимально быстро сбрасывать косты.

 

Увеличиваем производительность отдела продаж, маркетинга и аккаунтинга

Это все можно легко поднять с помощью двух инструментов:

• Не делайте лишней работы: не писать ненужные отчеты, не заполнять ненужные формы и т.д. Выполнять только те вещи, которые влияют на измеримый результат.

Все метрики должны быть на дашбордах. Продвинутые CRM позволяют отслеживать любую активность и измерять эффективность.

• Автоматизируйте рутину, которая увеличивает КПД каждого сотрудника.

Например, SalesAI экономит время на заполнении CRM-системы и повышает производительность труда сейла вдвое, а через Telegram удобно проводить видеозвонки и автоматически фиксировать протокол встречи.

Помимо этого, у «Яндекса» есть полный аналог облачной системы совместной работы, а в Bitrix24 можно интегрировать все каналы лидогенерации.

От каких SaaS-решений стоит отказаться: 

• за которые вы не можете платить или отказавшихся от вас;
• нарушающих ФЗ№152: хранение персональных данных граждан РФ должно быть локализовано на серверах внутри РФ. Нарушение этого закона создаст серьезные проблемы для вашего бизнеса, поэтому рекомендую переносить все данные внутрь РФ, пока не поздно. 

---

Если до этого в течение нескольких лет вы строили VUCA нелинейную систему, то этот кризис не станет для вас «Черным лебедем». Санкции, которые сейчас обрушились на Россию, предсказуемы, так как это достаточно популярная практика со стороны Запада.

Но некоторые реакции бизнеса выглядят слабо предсказуемыми:

• Демарш иностранных компаний из РФ;
• Релокация сотрудников призывного возраста в соседние государства;
• Многие российские IT-продукты оказались в стадии полуготовности;
• Увеличившийся барьер для выхода на зарубежные рынки. Теперь требуется релокация, а это дороже. Частично пропали преимущества пандемийного мира.

Бизнес — это живая и динамичная система, которая постоянно видоизменяется и растет. Даже сейчас можно сформировать грамотную стратегию, которая позволит адаптироваться к новым условиям быстрее своих конкурентов и получить от этого пользу.

Главное — сфокусироваться на приоритетах компании и их дальнейшей реализации. Вкладывайтесь в отношения, экономьте время и транзакционные издержки. И если будете двигаться максимально быстро, то победите.

Фото на обложке: Shutterstock / eamesBot