Колонки

Как руководителю рассказать команде об изменениях — инструкция

Колонки
Юлия Игнатьева
Юлия Игнатьева

Тренер бюро подготовки публичных выступлений «Глагол»

Алина Алещенко

Как руководителю команды рассказать о новом фокусе или планах сотрудникам, чтобы не встретиться с сопротивлением? Нужно ли стремиться к нейтральному общению или эмоции могут помочь в убеждении? Что делать, если нужно рассказать не самые приятные новости, например, закрыть проект или заморозить премии?

Юлия Игнатьева, тренер бюро подготовки публичных выступлений «Глагол», поделилась инструментами, которые помогут произнести убедительную и мотивирующую речь, сделать так, чтобы сотрудники по-настоящему услышали руководителя и сделали первый шаг к изменениям.

Как руководителю рассказать команде об изменениях — инструкция

Базовые принципы коммуникации в кризис

Изменения сейчас могут тормозить не только внешние обстоятельства, но и настроение команды. Апатия, сопротивление, опасения — то, с чем сейчас работают и руководители, и HR. 

Итак, какие принципы коммуникации помогают преодолеть недоверие и поддержать команду?

 

Продолжать говорить и выступать

Первая волна неопределенности прошла, но все еще важно не оставлять сотрудников один на один с новостями рынка. Некоторые руководители еще со времен пандемии проводят еженедельные или ежемесячные встречи с командой.

Если не поддерживать постоянную коммуникацию, то на этапе анонса нового вектора или плана на квартал сотрудники будут задавать не вопросы к будущим задачам, а к текущей повестке и своим опасениям.

 

Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.

Ориентироваться на запрос сотрудников

Мы рекомендуем начинать подготовку к каждому публичному выступлению перед командой с вопроса: «О чем бы коллеги хотели узнать от меня? Чем я могу быть им полезен прямо сейчас?»

Расскажите не только о том, что важно для совета директоров, но и для линейного персонала: что произойдет с ними, их проектами, премиями и процессами.

 

Не нагнетать

Даже когда руководитель говорит о негативных изменениях в бизнесе, важно оставаться в балансе — не делать вид, что ничего плохого не происходит, но и не впадать в панику.

Здесь помогает обращение к фактам: что конкретно произойдет, чего сотрудникам нужно опасаться, чего точно не нужно опасаться, какие шаги компания предпринимает, чтобы снизить риски.

 

Когда выступление руководителя приводит к изменениям

Теперь, когда базовые правила коммуникации соблюдены, давайте разберемся, что помогает сделать выступление руководителя мотивирующим и понятным для команды.

Мы в бюро «Глагол» различаем два типа коммуникации: доклад и публичное выступление.

Доклад — более привычная и простая форма общения с аудиторией. Это сухое емкое информирование, когда спикер выступает с презентацией, показывает цифры и намечает следующие шаги. 

Цель доклада — проифнормировать. В условиях неопределенности такая коммуникация может показаться удачной из-за своей нейтральности. На деле доклад не помогает решить важные для директора и тимлида задачи: замотивировать, убедить, привести к быстрым первым шагам. 

В отличие от доклада цель публичного выступления — побудить слушателя к действию.

Чтобы подготовить публичное выступление, важно в первую очередь подумать об аудитории и ее вопросах. Забота о слушателях, а не только о своих целях отличает сухое информирование от вдохновляющего рассказа.

Вот несколько вопросов, с которых стоит начать подготовку выступления, если вы хотите сделать его убеждающим и поддерживающим:

  • Перед кем я буду выступать? На какие группы я могу разделить слушателей? Это может быть выступление перед всей компанией, перед советом директоров, перед конкретным отделом или подразделением, только перед своей командой — важно определить, кто конкретно будет вас слушать.
  • Зачем они придут на эту встречу? 
  • Какие у них сейчас боли? 
  • Как я конкретно могу им помочь? В чем польза моего выступления для них?

 

Как рассказать о планах: «Как есть — как может быть»

Один из приемов для убедительного выступления — структура «Как есть — как может быть». Она подходит для выступлений, когда руководителю нужно сообщить команде о планах или грядущих важных изменениях. 

Суть структуры — вместо того, чтобы сразу переходить к идее, спикер сначала готовит аудиторию и погружает ее в текущий контекст и ситуацию «как есть». Затем описывает картинку будущего — «как может быть». Это ситуация, в которой ключевые проблемы уже решились, процессы устроены эффективнее, компания перешла на новый этап или запустила новый продукт. 

В первой части рассказа у слушателей возникает мысль: «Так больше не может продолжаться!» Во второй: «Это прекрасно! Что сделать, чтобы было так?»

Следующая часть — «что нужно сделать». В ней спикер описывает шаги, которые приведут к решению проблемы и перенесут команду из точки А в точку Б. Заключение — это первый шаг, который слушатели могут сделать сразу после вашего выступления, чтобы приблизить новую реальность.

Так сухой план действий превращается в мотивирующий рассказ за счет контраста. Этот прием часто используют спикеры TED. Например, в этом выступлении Грэхема Хилла структура «как есть — как может быть» помогает убедить слушателей избавиться от ненужных вещей. 


 

Как поддержать и замотивировать: сторителлинг

В ситуациях, когда нужно представить команде план или рассказать об изменениях, хорошо работают два типа историй: 

  1. Личная история преодоления кризиса или препятствия. 
  2. История преодоления кризиса вашей компанией или командой.

Не нужно искать какую-то масштабную историю. Пусть она будет понятна и знакома слушателям, а выводы из нее будет легко перенести на сегодняшнюю ситуацию. Расскажите, как вы справились с кризисом в прошлом или как компания переживала, например, изменения весной 2020, когда началась пандемия.

 

Вот примерная структура для истории преодоления:

  • Что было (описание контекста, что в тот момент происходило в бизнесе или с вами).
  • Что случилось (событие — причина для изменений).
  • Преодоление трудностей: какие решения принимали, процессы и инструменты внедряли, как действовали. 
  • Что изменилось (как трудности повлияли, что изменилось внутри или вовне).
  • Вывод (как справиться с такими же сложностями в следующий раз, что помогло преодолеть трудности, какие уроки можно вынести из той ситуации).

Это необязательно должна быть история успеха — можно рассказывать и про провалы, неудачные решения и к чему они привели. И из успешной истории, и из провальной важно сделать выводы и проговорить их.

Главный эффект от такой истории — поддержка и мотивация команды, а еще — конкретные инструменты, которые они могут взять в работу.

 

Шпаргалка: как руководителю рассказать об изменениях

  • Ориентироваться на запрос слушателей: о чем бы им хотелось узнать? Какие у них сейчас есть боли и проблемы?
  • Использовать структуру «Как есть — как может быть» для рассказа о планах или будущих изменениях.
  • Добавлять личные или бизнес-истории преодоления трудностей, чтобы проиллюстрировать или аргументировать предложения.
  • Следовать базовым правилам общения в кризис: продолжать говорить, не нагнетать, давать опору.

Фото на обложке: Shutterstock / G-Stock Studio

Иллюстрации предоставлены автором.

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Внутренний рекрутинг, или как работать с талантами? Четыре основных шага
  2. 2 5 способов помочь персоналу справиться со стрессом и повысить производительность труда
  3. 3 Как разрабатывают продукты Spotify, Netflix и Google
  4. 4 Сплотить, дать опору и помочь найти выход: зачем бизнесу корпоративные мероприятия в 2022 году
  5. 5 5 способов справиться с цифровой перегрузкой и усталостью от общения
Relocation Map
Интерактивный гид по сервисам и компаниям, связанным с релокацией
Перейти