Что на самом деле является главным барьером для развития инноваций в больших компаниях и как его преодолеть?

Никита Стаценко
Расскажите друзьям
Людмила Чумак

Казалось бы, инновации пойдут только на пользу корпорациям и помогут им сделать свой бизнес более технологичным. Однако стартапы, пытающиеся работать с крупными компаниями, сталкиваются с рядом проблем: от бюрократии до неготовности топ-менеджмента к сотрудничеству.

Эксперты рассказали, что, на их взгляд, мешает совместной работе и как этих проблем избежать. Ну, а услышать этих людей вживую можно будет на конференции Innovite or Die, которая пройдет 13 и 14 ноября в Москве.

Баннер

Роман КосячковРоман Косячков, 
Управляющий директор Taxcom Venture Capital

Большая компания в российских реалиях — это, как правило, компания с государственным участием, полным или частичным, занимающая на внутреннем рынке монопольное или почти монопольное положение. Отсюда вытекает главное препятствие для развития инноваций — отсутствие на целом ряде отраслевых рынков серьезной конкуренции как таковой. А тезис, что почти все крупные госкомпании действуют в том числе на глобальном рынке и испытывают при этом высокое конкурентное давление именно там, на самом деле несостоятелен. Конкурируют они, за редким исключением, ценой, перекладывая издержки такого способа ведения бизнеса на внутренних потребителей. Поэтому стимулы для развития внутренних инноваций или их поиска на «открытом рынке» не очень велики.

И раз уж пошла речь именно о больших компаниях с госучастием, есть еще два важных барьера. Первый — образно выражаясь, некоторая «токсичность» государственных и квазигосударственных (полученных от госкомпаний) денег для инновационных компаний, которые, как правило, относятся к МСП. Исполнение крупного заказа или получение инвестиций, в которых участвуют государственные средства, требует высокой культуры финансовой, договорной, закупочной и другой деятельности. Потому что со стопроцентной вероятностью за каждый государственный рубль придется отчитываться не только перед заказчиком (или инвестором), но и перед контрольно-надзорными органами. А они, помимо выявления случаев явного нарушения законодательства, оперируют еще понятиями «неэффективного» или «нецелевого» использования средств.

У малого бизнеса, помимо барьера нехватки компетенций, возникают еще риски совершить ошибки, которые обойдутся достаточно дорого. Это понимают, как правило, обе стороны: и инновационный бизнес, и крупная госкомпания. Второй барьер — практическая невозможность «кэшаута» для фаундеров и инвесторов ранних стадий при вхождении в капитал инновационного стартапа крупной госкомпании. По причинам, изложенным чуть выше, предполагается, что вся инвестиция будет направлена на развитие приобретаемого актива. И никак иначе.

Главное лекарство от всего вышеперечисленного – развитие конкуренции и неуклонное улучшение институциональной среды для ведения бизнеса.

Что же касается больших компаний с частным капиталом, то зачастую особых проблем с инновационностью у них нет. Развивают собственные разработки или используют механизмы «открытых инноваций». Им лучше просто не мешать.

Анна Ненахова
Анна Ненахова, 
Директор по инновациям ГК ЭФКО 

Барьеры в компаниях могут быть разными и, как правило, это не один и даже не два барьера, а целый комплекс преград, которые сдерживают развитие инноваций в корпорациях. Чаще всего можно услышать следующие:

  1. Инновации требуют времени и инвестиций; часто компании ориентированы только на текущие операционные метрики эффективности и не обладают достаточным уровнем терпения, чтобы получить результат на длинном горизонте.
  2. Синдром Not Invented Here — явление, при котором разные группы влияния в организации сопротивляются идеям, поступившим из внешних источников, в результате чего продолжают тратиться усилия на проведение неэффективных разработок внутри.
  3. Отсутствие вовлеченности акционеров и высшего руководства в процессы инновационного развития.
  4. Бюрократия и скорость принятия решений: стартапы не живут, а выживают, поэтому время в крупных компаниях и стартапах течет с разной скоростью.
Александр Айвазов

Александр Айвазов,
Вице-президент по развитию бизнеса, Ростелеком

Развивать инновации в корпорации мешает отсутствие системы работы с рисками и неготовность управлять разными инновационными проектами в разрезе общей стратегии развития бизнеса. В этой парадигме могут возникнуть существенные разногласия между операционным менеджментом и инноваторами.

Левон Киракосян

Левон Киракосян,
Глава направления по бизнес-приложениям ИТ-департамента компании «Норникель»

Барьером в развитии инноваций является отсутствие сильного лидера. В это определение я вкладываю человека, который обладает:

  • сильным весом в компании для принятия / проталкивания / убеждения в различных вопросах на высоком уровне;
  • достаточными полномочиями и желанием принимать решения вне ряда процедур;
  • верой в то, что от инноваций может получиться эффект;
  • кредитом доверия от акционера и правом на ошибку;
  • достаточным авторитетом для создания вокруг себя «правильной» корпоративной культуры.

Наверное, это можно сделать и не с одним лидером, а с командой единомышленников, но в российских реалиях такая вероятность стремительно падает. У нас в «царя» верят.

Жан Сагбо

Жан Серж Сагбо (Jean Serge Sagbo),
Director of Innovations & Strategic Partnerships, Visa CEMEA

Разработка инноваций для развития финансовой экосистемы — одно из приоритетных направлений работы компании Visa, которое осуществляется в том числе на базе наших инновационных студий. Одна из таких студий открылась в этом году в Москве.

Здесь мы проходим с нашими партнерами и клиентами, крупнейшими банками и торгово-сервисными предприятиями весь путь от идеи до создания решения. На практике существует подход к инновациям «сверху вниз»: когда топ-менеджмент объявляет курс на развитие новых технологий, но у команды отсутствует понимание, зачем и для кого это делается, то мотивация утрачивается.

Другая проблема — это скорость внедрения инноваций. Сегодня в банках время от идеи до внедрения в среднем составляет от 12 до 20 месяцев, а в электронной коммерции и финтехе новые решения могут внедряться мгновенно. Такие компании динамичны, они параллельно тестируют несколько решений и чутко реагируют на потребности рынка.

Уникальность подхода, который Visa реализует в своих инновационных центрах, заключается в том, что мы привлекаем к совместной работе всех участников финансовой экосистемы: от банков до стартапов. Мы используем методологию дизайн-мышления и проектируем инновационные решения на основе анализа потребностей конечных потребителей и их среды. В результате процесс перехода от идеи к прототипу занимает всего четыре дня.

 Алексей Смирнов

Алексей Смирнов,
Руководитель направления интеграционных решений, «КРОК»

Главным барьером для развития высоких технологий в больших компаниях является отсутствие реального запроса со стороны бизнеса на инновации или отсутствие понимания реальных целей инноваций и изменений. Очень часто компании начинают строить инновационный процесс просто потому, что «ну, все же делают инновации» или «мы хотим иметь инновационный бренд». Такие начинания очень часто сталкиваются с внутренним сопротивлением в компании, потому что не видно реальной пользы от инноваций, нет драйвера процесса, нет людей, которые бы действительно ждали и хотели внедрения конкретных изменений. Преодолеть этот барьер одновременно и просто, и сложно — надо задавать и себе, и внутри компании вопрос «Зачем?», искать на всех уровнях компании людей, «боли» которых могут решить инновации.

Еще очень частый, по моему опыту, спутник описанного барьера — это уклон в инновации без сопутствующего изменения культуры, процессов и персонала в компании. Все начинают пробовать новейшие технологии вроде блокчейна или ИИ, но забывают, что вокруг любой технологии всегда будут люди, которым нужно привыкнуть к новому, будут процессы, которые неминуемо придется менять. Как это победить? Всегда примеряйте свои инновационные идеи на ландшафт компании, смотрите, на кого или на что они влияют, «челленджите» сами себя и экспериментируйте.

Ольга Туржанская

Ольга Туржанская,
Директор QIWI Venture

Главным барьером для развития инноваций в крупных (и не только) корпорациях является отсутствие гибких процессов при работе со стартапами. Корпорации часто пытаются вписать работу со стартапом в общие корпоративные рамки со множеством согласований, кучей формальностей и низким уровнем принятия риска. В результате очень часто до запуска даже самого минимального пилота и тестирования гипотез команды стартапов вынуждены по полгода заниматься прохождением формальностей, согласованием условий сотрудничества и так далее. Многие не выдерживают (команде стартапа, в отличие от менеджеров корпораций, не приходит два раза в месяц зарплата на карточку, им нужно зарабатывать деньги здесь и сейчас) и просто отказываются работать с крупными игроками. Поэтому, если корпорация хочет выстраивать эффективные отношения со стартапами и заниматься развитием инноваций, нужно в первую очередь разработать отдельный облегченный процесс по работе со стартапами как минимум на этапе запуска пилота. И уже после того, как пилот взлетел и принято решение о запуске большого совместного продукта, начинать разработку полноценных коммерческих соглашений и так далее.

Еще один барьер для развития инноваций в крупных корпорациях — нежелание корпораций оплачивать пилотные проекты со стартапами (хотя в последнее время с этим стало лучше). Команды стартапов не могут бесплатно бесконечно заниматься запуском пилотов и кастомизацией своих продуктов под каждую корпорацию (список требований и доработок обычно у всех внушительный). Нужно понимать, что стартапы ведут такой же бизнес, как и корпорация, пусть пока и в меньших масштабах. И, как и любой бизнес, стартап нацелен на зарабатывание денег и получение прибыли.

Александр Родионов

Александр Родионов, 
Директор департамента систем управления документами, «Ланит»

Я рассматриваю инновации для большой корпорации как просто еще один способ развития бизнеса. В этом качестве развитие инноваций имеет два основных недостатка: неопределенность результатов по срокам и отсутствие ROI от самой деятельности (ROI появляется от проектов, которые порождают деятельность по развитию инноваций). Получается, что если подходить к вопросу с позиции стандартных метрик обоснования затрат, то заниматься этим вообще не надо. Поэтому самое сложное — это найти индивидуальный, конкретный и убедительный ответ на вопрос: «Ради чего заниматься инновациями?». Тогда эта деятельность не будет восприниматься как временная или факультативная.

Все мероприятия, конференции, мастер-классы для инвесторов и бизнесменов ищите в календаре Rusbase.

Материалы по теме:

Три ключевых вещи, которые помогут СЕО в цифровой трансформации бизнеса

Как измерять инновации в компании: 15 важнейших показателей

Интегрировать стартапы в корпоративную среду — нетривиальная задача

Семь признаков того, что руководителю компании пора что-то менять

Что мешает корпоративным акселераторам эффективно работать в России


Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
QIWI Techday - Make It Real
17 декабря 2018
Ещё события


Telegram канал @rusbase