Колонки

Почему директивное лидерство больше не работает и как найти свой стиль руководства

Колонки
Дарья Золотухина
Дарья Золотухина

Руководитель направлений моды, детских и спортивных товаров и собственных торговых марок в «Яндекс.Маркете»

Алина Алещенко

Представления об идеальном лидере постоянно меняются. В одно время, например, единственно возможным вариантом считалось директивное лидерство — тип руководства, при котором вся основная власть сосредоточена в руках руководителя и он может требовать от подчиненных немедленного выполнения распоряжений, без возможности обсудить или скорректировать их. Сегодня уже очевидно: если только раздавать указания, создать сплоченный коллектив специалистов, готовых к креативным решениям, невозможно.

Руководитель направления FashionTech, Kids, Sport eCom в «Яндексе» и куратор курса по креативному лидерству проекта Setters Education Дарья Золотухина рассказывает, какие требования сегодня бизнес предъявляет к руководителям, как выстраивать креативную среду для роста команды и какие инструменты способны помочь современному лидеру — креатору. 

Почему директивное лидерство больше не работает и как найти свой стиль руководства

Лидерство сегодня. Какое оно?

Мы живем в мире динамически меняющихся обстоятельств — и у нас нет инструментов, которые помогали бы предсказать, как обновление контекста повлияет на бизнес. По крайней мере, если под прогнозом понимать математически достоверный результат. Мы можем изучать и описывать закономерности рынка, управлять рисками и адаптироваться — но не можем исключить фактор случайности. 

Пандемия, изменение потребительских трендов, принятие закона, который ограничивает деятельность тех или иных компаний — все это примеры случайностей. Навык работы со случайностью в бизнес-среде называют креативностью — и часто включают в перечень компетенций руководителя.

При этом подходы к управлению командами меняются вместе с рынком. Понимаем ли мы сегодня под словом «креативность» то же, что 10 лет назад?

Говоря о событиях последних лет, важно отметить два фактора, которые оказали влияние на представления о лидерстве и креативности:

  1. Пандемия актуализировала важность командной работы и трудности, связанные с организацией команд. Конечно, умение настроить взаимодействие между сотрудниками и раньше входило в компетенции руководителя, но в новом контексте привычных инструментов коммуникации оказалось недостаточным для сохранения слаженности и мотивации команды.
  2. Внутри команд, как и в обществе в целом, вырос запрос на доверие. Корпоративная культура меняется: сотрудники ценят возможность быть открытыми и даже уязвимыми, чаще отмечают и обсуждают успехи и сильные стороны коллег и не боятся говорить о трудностях и неудачах. 

Изменения на рынке труда и в культуре общения способствовали тому, что лидеры стали чаще использовать новую, менее директивную и авторитарную модель управления. Если директивный лидер самостоятельно генерирует решения и «спускает» их команде, то лидер нового типа трансформирует рабочую среду так, чтобы сотрудники могли разделить ответственность и развивать собственное видение.

Такого лидера можно сравнить с коучем, который с помощью специальных инструментов и техник «ведет» к инсайту и решению того, с кем работает. Коучу важно не ставить на первый план свою позицию (этим он отличается от ментора, который делится профессиональным опытом). Его задача — помочь человеку раскрыться и получить результат, опираясь на его уникальные возможности, знания и навыки.

Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.

 

Креативность и креаторы

Десять лет назад под «креативностью» понималось умение генерировать идеи: креативно мыслящий лидер находил решение и спускал команде задачи, которые помогают получить нужный результат, а затем контролировал их выполнение.

Но современный креативный лидер, или креатор, разделяет ответственность с командой, создавая благоприятную среду для раскрытия потенциала сотрудников.

  • Ключевые навыки креатора — умение делегировать и «растить» команду. Он помогает сотрудникам самостоятельно находить решения и развиваться. Он не ограничивает потенциал команды, старается объективно оценивать возможности и интересы сотрудников и предлагать им интересные задачи — либо отпускать их в том случае, если они перерастают компанию.
  • Креатор обладает развитой интуицией. Он умеет образно мыслить и замечать неочевидные закономерности.
  • Креатор соединяет в себе несколько ролей и может перемещаться между ними. Как лидер впереди он мотивирует команду следовать за ним и помогает осознать направление движения. Как лидер за спиной — предоставляет необходимые ресурсы для движения: поддерживает и выражает признание.
  • Инструменты, которые использует креатор, универсальны. Независимо от того, о каком бизнесе идет речь, умение занимать позицию креативного, а не авторитарного лидера, помогает развивать ответственные и вовлеченные команды.
  • Креатор не рассматривает участников команды в качестве функций. Он видит перед собой живых людей, у которых есть достоинства и недостатки, цели и интересы. 
  • Креатор старается превратить реактивную реакцию в креативную. В конфликтных ситуациях или в моменты предельной нагрузки начинающие лидеры могут возвращаться к директивному поведению — принимать самостоятельные решения. Чтобы превратить такую реакцию в креативную, креатор спрашивает себя: почему ему хочется, чтобы люди делали так, как он скажет? И возможно ли, что лучшее решение найдется, если отпустить ситуацию и «разрешить» конкуренцию идей в коллективе? 

 

О многогранности лидера

Креативное лидерство многомерно: каждый лидер раскрывается по-разному в зависимости от ситуации. Такая «гибкость» помогает ему работать со случайностями и переменчивым контекстом и адаптировать модель управления к запросам команды и текущим задачам.

Институт СTI (CoActive Training Institute), например, описывает действия лидеров с помощью модели пяти измерений Co-Active Leadership Model: в ней лидер совмещает в себе пять ролей, между которыми может свободно перемещаться.

 

Лидер внутри

Это центральная позиция модели, сосредоточение и основа всех ролей: такой лидер полностью принимает себя и свое влияние, осознает цель и ценности. Он берет ответственность за происходящее и не склонен к отрицанию. Он легко оценивает выборы, которые ему предстоят, как соответствующие или не соответствующие целям и ценностям.

Чтобы прокачать этот тип лидерства, уделите внимание собственным ценностям и убеждениям. Проверьте, насколько то, что вы делаете на работе, соотносится с вашими приоритетами и приоритетами членов команды. Здесь важно хорошо понимать, зачем вы занимаетесь проектом и зачем это делают ваши сотрудники — согласовать свои внутренние запросы с тем, что происходит в реальности.

Для этого есть множество практик, например, ежедневно выделять по 10-15 минут, чтобы написать, за что вы благодарны себе и команде. Так вы возвращаете свое внимание в настоящее и концентрируетесь на том, зачем вы и ваша команда собрались вместе.

 

Лидер впереди

В этой роли лидер инициирует связь между участниками команды: люди следуют за ним, четко осознают направление и цель этого движения. Эта часть модели связана с построением общего видения и навыком прозрачной коммуникации.

Для того, чтобы сделать эту часть внутри себя сильнее, важно четко понимать, к какой цели идет команда и уметь направлять ее к этой цели. Для этого создавайте сотрудничества внутри коллектива, подмечайте сильные стороны каждого из участников, устраивайте митапы внутри и инициируйте сложные разговоры, если видите, что возникло недопонимание.

Помните, что коллаборации и взаимопомощь — сила, а не слабость коллективов.

 

Лидер за спиной

На этой позиции лидер сосредоточен на том, чтобы обеспечить команду всем необходимым: он поддерживает, мотивирует и трансформирует рабочую среду так, чтобы каждый сотрудник мог раскрывать собственный креативный потенциал.

Чтобы прокачать в себе навыки лидера за спиной, важно изучить powerful questions — это те вопросы, которые позволяют мотивировать человека задуматься, что он на самом деле думает о ситуации и как хотел бы поступить.

Такие вопросы возникают как сюрприз для слушателя. Объясню на примере: «Как дела?» — привычный всем вопрос, на который у нас обычно есть хорошо подготовленный ответ. Что, если вместо этого вы спросите своего коллегу: «Какой момент из сегодняшнего дня показался тебе самым классным?».

Это может немного удивить вашего собеседника, так как он не привык отмечать приятные моменты в течения дня. Powerful questions заставляют задуматься и найти оригинальные ответы. Они затрагивают темы, о которых люди обычно не думают и не говорят. Именно поэтому Powerful questions могут привести к глубоким и ценным выводам.

Вы можете создавать собственные подобные вопросы, но вот несколько примеров вопросов, которые стоит задавать своей команде: 

  • Знаете ли вы, что от вас, как от сотрудника, ожидают на работе?
  • Есть ли у вас все инструменты и ресурсы, необходимые для работы?
  • Есть ли у вас возможность каждый день делать на работе то, что у вас получается лучше всего?
  • Есть ли на работе кто-то, кто поощряет ваше развитие?
  • Миссия/цель вашей компании заставляет вас чувствовать важность вашей работы?
  • Каковы ваши главные приоритеты в жизни? Как в них вписывается ваша работа?

 

Лидер плечом к плечу

Как правило, эта роль проявляется в партнерстве между двумя людьми, которые обладают равной ответственностью за совместный проект. Типичный пример лидеров плечом к плечу — кофаундеры компании.

Работа в партнерстве — это, с одной стороны, удвоение сил, а с другой — риск, что между партнерами могут возникнуть конфликты.

Чтобы стать лидером, умеющим работать плечом к плечу, помните, что конфликты — это возможности вывести команду на новый уровень. Развивайте навыки переговоров, умение слышать и идти на компромисс.

 

Лидер вовне

Позиция лидера вовне связана с «замедлением» и интуитивным видением. Такой лидер изучает подтексты происходящего, доверяет своей интуиции и делится инсайтами без привязки к правоте.

Этот тип лидерства особенно помогает, когда возникают проблемы, решение которых не очевидно. Попробуйте остаться наедине с собой, самостоятельно изучить возникшую проблему и прислушаться к интуиции, чтобы найти решение.

 

Как стать многогранным лидером? 

1. Научитесь слушать свою команду 

Часто мы понимаем способность занять и отстоять свою позицию как проявление лидерских качеств. И если сотрудник приходит с вопросами, по инерции выдаем ему подробную инструкцию.

Нам кажется, что здесь нет никакой ошибки: руководитель управляет процессами — это нормально, что от него ждут экспертизы и рекомендаций. Но на самом деле, донося раз за разом готовые решения, мы учим команду перекладывать ответственность, лишаем гибкости и осознанности. 

Лидер владеет навыком глубокого слушания, и иногда ему приходится отступать, чтобы другой человек мог рассказать о своем видении. Это может быть непросто: если вы чувствуете, что начинаете доминировать (например, спорить или вставлять комментарии) — останавливайте себя, снова отступайте, слушайте внимательно. Можете начать с одного часа в неделю или в день, в который пообещаете себе внимательно слушать.

 

2. Заменяйте конкретное решение вопросами

Интересуйтесь, что сотруднику важно в этом проекте, какое решение он считает оптимальным, в чем видит сложность, с чем ему приходится смириться, а что, наоборот, радует и вдохновляет.

Открытые вопросы помогают человеку осознать свою роль и перспективы, погрузиться в работу и установить контакт с командой.

 

3. Не забывайте выражать признание команде

Признание отличается от похвалы тем, что мы отмечаем не конкретный результат (хвалят за успехи), а личные и профессиональные качества (признают потенциал и возможности). Например, мы можем отметить, что оценили, сколько усилий сотрудник вложил в решение задачи. Так мы признаем ценность его труда.

Признание помогает формировать прочный союз с командой и оказывать мотивирующую поддержку. Здесь важно не использовать абстрактные формулы вроде «Ты со всем справишься!» и «Я верю в тебя!» Гораздо важнее понять, какие сомнения испытывает сотрудник, и показать ему, что именно в тех областях, где он еще не чувствует уверенности, у него есть потенциал для роста и развития.

 

4. Не зацикливайтесь на одной стратегии поведения

В советах для лидеров часто можно услышать что-то вроде «выбери модель лидерства». Я думаю, что важно уметь переключаться между гранями лидерства и в зависимости от ситуации выбирать наиболее подходящую стратегию.

В этом постоянно меняющемся мире это просто необходимо.


Фото на обложке: Shutterstock / Phonix_a Pk.sarote

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Внутренний рекрутинг, или как работать с талантами? Четыре основных шага
  2. 2 5 способов помочь персоналу справиться со стрессом и повысить производительность труда
  3. 3 Как разрабатывают продукты Spotify, Netflix и Google
  4. 4 Сплотить, дать опору и помочь найти выход: зачем бизнесу корпоративные мероприятия в 2022 году
  5. 5 5 способов справиться с цифровой перегрузкой и усталостью от общения