За какими финансовыми метриками следить в кризис — инструкция

Глобально все финансовые метрики можно разделить на две большие группы: те, за которыми нужно следить ежемесячно, и те, что стоит смотреть каждую неделю. Начнем с ежемесячных.

20 показателей для ежемесячного анализа

Ежемесячно мы анализируем 20 показателей, по которым можем судить о финансовом состоянии бизнеса. У нас в компании все эти показатели можно анализировать в одно месте — на панели приборов:

На панель выводятся все 20 показателей в виде графиков, контрольных лампочек, диаграмм. 

Ключевые показатели

Это метрики, на которые мы обращаем внимание в первую очередь:

В этом блоке пять метрик:

• Остаток денег — сколько денег остается на счетах в конце месяца. Смотрим, хватает ли этой суммы на работу компании.
• Выручка — есть ли выручка в этом месяце, выросла ли они по сравнению с предыдущим периодом или упала.
• Чистая прибыль — показывает, как сработал бизнес: в плюс, в ноль или в минус. 
• Точность планирования — насколько план совпал с фактом. Высокая точность = высокая управляемость.
• Размер собственного капитала — оцениваем, как наша работа отразилась на собственном капитале: вырос он по сравнению с предыдущим месяцем или снизился.

Эти метрики помогают ответить на главные вопросы: прибыльна ли компания? не работает ли мы в убыток? не проедаем ли собственный капитал? 

Выполнение годовых планов

Следующая метрика — процент выполнения годовых планов. Здесь мы смотрим, насколько выполнили планы по выручке и прибыли:

Эта метрика помогает понять, движется ли компания к своей цели и в каком темпе. К примеру, у нас первые два месяца года прошли по плану, а вот в марте есть отклонение. Мы знаем, почему оно произошло, и не отказываемся от годовых планов, а придумываем, что делать, чтобы достичь своих целей в новых условиях. 

Глобально планы помогают понять, что делать, а что нет. Любое действие можно протестировать вопросом: поможет ли нам это достичь годового плана?

Денежный поток

Дальше анализируем ситуацию по контрольным лампочкам — это шесть метрик:

Денежные потоки — смотрим, достаточно ли у компании средств. Средств будет недостаточно в том случае, если сумма выбытий больше суммы поступлений. Такая ситуация — это отрицательный денежный поток, который ведет к кассовым разрывам, а те — к долгам и кредитам. 

К примеру, у нас в марте «посыпались» привычные площадки продвижения, за ними пошел на спад поток новых клиентов и выручка, а вот расходы какими были, такими и остались. Без метрики мы бы могли этого не заметить, а так видим и фокусируемся на росте выручки и снижении расходов.

Доля расходов в выручке

Чтобы понимать, что именно происходит с расходами, анализируем их долю в выручке.

Для удобства разбиваем расходы на три группы: 

• производственные расходы — какая доля выручки уходит на производство продукта / услуги;
• административные — какая доля уходит на развитие компании;
• коммерческие — какая доля уходит на работу над ростом дохода. 

Мы следим именно за долями, а не суммами, потому что следуем правилу: когда выручка растет, доля расходов падает. У этого правила есть одно исключение — переменные расходы, они растут вместе с выручкой, потому что привязаны к ней.

Рентабельность

Или эффективность бизнеса. Рентабельность показывает, какая часть выручки превращается в чистую прибыль. Здесь следим за рентабельностью по валовой прибыли, по операционной и по чистой прибыли.

Чтобы получить эти метрики, мы последовательно вычитаем расходы: 

• из выручки вычитаем затраты на производство — это валовая прибыль; 
• из валовой прибыли вычли затраты на два блока: коммерческий и административный — это операционная прибыль;
• из операционной прибыли вычли вычли затраты на налоговые платежи, проценты по кредитам и амортизацию — это чистая прибыль. 

Чем выше рентабельность, тем эффективнее работает бизнес. Мы считаем, что только при рентабельности по чистой прибыли от 10%, компания финансово здорова и управляема. Именно с такой рентабельностью компания может себе позволить платить дивиденды собственнику и откладывать деньги на рост и черный день. 

С валовой прибылью сложнее — тут нет какого-то единого порога, в разных сферах по-разному. Но мы, например, стремимся к коридору в 70-75%.

Выручка и чистая прибыль

Смотрим в динамике обе метрики:

Оцениваем, соотношение динамики выручки и динамике прибыли. В идеале рост прибыли должен быть быстрее, чем рост выручки. Если же прибыль отстает — это звоночек — компания тратит слишком много.

Тест на красавчика

Это наш собственный термин, а показатель тут отражает точность планирования прибыли. Если точность в рамках 80%-120%, вы красавчик. Если меньше или больше, увы. 

Отклонения в большую или меньшую сторону сигнализируют: результат неуправляемый, бизнес получает или не получает прибыли, но не понимает, как на это влиять.

Выручка и прибыль на сотрудника

Показывает, сколько денег в среднем компании приносит один член команды:

По выручке и прибыли на сотрудника можно оценить, не раздут ли штат. В норме чем больше сотрудников в бизнесе, тем больше выручки и прибыли приносит каждый из них в среднем.

Если показатель падает, значит, что-то идет не так. Исключение — когда компания только наняла новых сотрудников. В течение двух-трех месяцев после найма показатель может падать, но потом должен вернуться к норме и начать расти. 

Доля фонда оплаты труда

Какую долю зарплаты занимают в выручке. Мы смотрим с разбивкой по секторам: 

В идеале, когда выручка растет, доля фонда оплату труда падает. Здесь речь именно о процентах. Нормально, если зарплаты в рублях растут, а их доля в выручке снижается. Если же всё наоборот, то нужно искать проблему: слишком высокие зарплаты, неправильная система мотивации или что-то еще.

Соотношение денег и кредиторки

Хватит ли бизнесу средств, чтобы расплатиться с кредиторами:

Эту метрику еще называют быстрой ликвидностью. В идеале собственные средства и кредиторка в компании держатся на уровне пропорции 1 к 1 или 50% на 50%.

Соотношение собственного и заемного капитала

Эта метрика отражает финансовую независимость бизнеса:

Компания с большим заемным капиталом менее свободна от кредиторов, чем компания с большим собственным капиталом. Чем больше заемный капитал, тем сильнее зависимость от кредиторов.

Метрики для еженедельного анализа: показатели подразделений и отчет по продажам

Кроме ежемесячных метрик, есть еще те, что мы анализируем каждую неделю. Сюда входят метрики отделов — их мы оцениваем в динамике в системе «Платрум».

У каждого бизнеса здесь свои ключевые показатели, копировать и внедрять наши нет смысла, потому что они важны для нас, а в другой компании важными будут совсем другие метрики.

Но для примера расскажу, какие метрики контролируем мы:

• Сколько денег подразделение перевело в фонды. 
• Сколько выручки поступило в среднем на одного члена команды.
• Сколько баллов подразделение набрало при проверке офисом безопасности. Эта метрика нужна, чтобы следить за юридической безопасностью компании.
• Сколько лидов получили, сколько из них прошли квалификацию, сколько встреч провел отдел продаж — тут идем по воронке продаж, чтобы оценить работу отдела. 
• На какую сумму продали и сколько поступлений получили.
• Со сколькими новыми клиентами начали работать.
• Сколько всего клиентов сейчас работает с нами.

И так далее. С этими метриками работает вся команда, и они помогают замечать, как одно подразделение влияет на другое, быстро реагировать на изменения и принимать взвешенные решения. 

Отчет по продажам — это операционный отчет менеджеров по продажам со всеми показателями:

Особенно внимательно в отчете продаж анализируем шесть метрик: 

• выполнение плана продаж; 
• темпы прироста клиентов;
• цена заявки;
• цена клиента;
• темпы оттока клиентов;
• срок жизни клиента.

Каждую неделю мы видим, как меняются показатели, и можем быстро принимать решения. К примеру, когда отвалились рекламные каналы, мы увидели спад по количеству заявок и поступлениям. И начали думать, что можно сделать, чтобы привлекать клиентов. Придумали выступать в бизнес-клубах и сообществах предпринимателей.

Система финансовых показателей помогает нам принимать адекватные решения на основе цифр, четко видеть, что происходит с бизнесом и как на нас влияет кризис. И уже опираясь на эти данные, что-то предпринимать.

Но тут важно понимать, что такая система не создается по щелчку пальцев. Это долгая работа, мы свою систему собирали около года и всё еще докручиваем. Но работа эта посильная, не только для корпораций, но и для малого, среднего бизнеса. Особенно если строить систему в тандеме с финдиректором. 

Фото на обложке: Unsplash.com

Иллюстрации предоставлены автором.