Гэмба: эксперимент, который помогает лучше понимать бизнес

Содержание:

• Кайдзен: система непрерывных улучшений
• Когда нужна гэмба
• Команда гэмбы
• Подготовка гэмбы
• Польза гэмбы
• Примеры: что и как нужно спрашивать в гэмбе
• Залог успеха
• По итогам гэмбы 
• Результаты гэмбы: что если проблему не выявили?
• Что почитать
  
  

Кайдзен: система непрерывных улучшений

Японское «гэмба» значит «непосредственное место событий». В контексте производства это может быть, например, заводской конвейер.

Руководитель лично посещает место производства и наблюдает реальную картину мира. Видит условия труда и принципы взаимодействия коллектива. Выясняет, насколько точны предоставленные отчеты, и сразу решает, что улучшить для более эффективной работы.

Исследуют не только сам производственный процесс, но и сопутствующие условия. Например, соответствует ли оборудование задачам, укомплектован ли штат, хорошо ли работает освещение, чисто ли, работает ли столовая и пр. Можно проверить и систему мотивации. Например, для отдела обеспечения ввели экономию на закупках в качестве одного из показателей KPI. Теперь специалисты закупают дешевые детали, которые быстро ломаются. Нужно ли это для эффективного предприятия? 

О гэмбе узнали после публикаций Масааки Имаи, японского гуру бизнес-консалтинга, основателя концепции непрерывного совершенствования, и публикаций о системе управления качеством Toyota. Эта корпорация превратилась в эталонную компанию именно благодаря принципам менеджмента, в основе которых идея непрерывных улучшений — кайдзен.

Когда нужна гэмба

С помощью гэмбы исследуют компании, где сотрудники выполняют типовые действия на своих рабочих местах. 

Методика хорошо подходит и для предпроектного обследования при внедрении ИТ-решений. Как правило, речь идет об автоматизации рутинных, типовых процессов. Это может быть внедрение системы распознавания документов или внедрение системы мониторинга утечки топлива. В каждом случае есть ряд понятных этапов, для которых требуется написать детальный сценарий.

Ключевое отличие гэмбы от простого предпроектного интервью/анкетирования — личное участие в процессе, высадка десанта к клиенту. Вы «щупаете» процесс, можете декомпозировать логику до отдельных шагов, условий. Выявив узкие места, а значит, и потенциал роста, можно на пальцах объяснить клиенту преимущества, которые он получит, когда приобретет ваше решение. 

Команда гэмбы

Со стороны исполнителя в проектную команду должны войти представители всех задействованных отделов. Не только менеджеры конкретного проекта, но и разработчики ПО, оборудования и т.д.

Со стороны заказчика могут участвовать не только сотрудники отдела, где планируется провести улучшения/внедрить ПО, но и сотрудники смежных отделов. Это помогает увидеть более общую картину в процессе исследования, а самих сотрудников может мотивировать на улучшение деятельности в своих отделах.

Подготовка гэмбы

Основная задача гэмбы — не поругать или кого-то уволить, а получить объективную картину мира и предпринять быстрые действия по её улучшению. 

В исследование не надо идти с завышенными ожиданиями или в «розовых очках». 

• Нужно понять, что именно и зачем исследуем.
• Выяснить, из каких подпроцессов состоит исследуемое явление. Необходимо изучить документацию и регламенты, касающиеся изучаемых процессов. 
• Определить, к чему в итоге хотим прийти (To be).
• Разработать систему баллов для оценки каждого процесса. Согласно которой в дальнейшем будет принято решение об увеличении эффективности и необходимых улучшениях.
• Оценить, в каком сейчас состоянии находятся эти процессы (As is). 

На этом этапе нужно получить оценку и от руководства компании и от ответственных лиц, которые владеют процессами.

• Разработать план действий: как именно мы достигнем желаемого «эффекта to be».
• Всегда хорошо задать вопрос — что будет, если оставить все как есть?
  
  

Польза гэмбы

Гэмба помогает узнать, что нужно исправить в бизнес-процессе и за что можно похвалить коллектив. Если кто-то удачно выстроил бизнес-процесс, остальные участники могут взять это за пример, что-то доработать в своем отделе.

О проведении исследования обычно объявляют заранее, что вызывает позитивный побочный эффект: люди становятся более организованными, пытаются проактивно предложить улучшения, лучше контролирую участки работы. Есть и подводные камни — когда об исследовании знают заранее, происходит своеобразная лакировка действительности. Но можно сманеврировать.

В нашей практике был такой случай. Команда предпроектной аналитики выехала непосредственно на место работы/добычи сырья крупной компании, чтобы понять, как выстроен процесс. Об этом знали и готовились. Однако «десант» высадился в другом месте, где должной подготовки не провели. Так что процессы застали «как есть».

Примеры: что и как нужно спрашивать в гэмбе

Например, есть информация, что в компании происходит утечка топлива. 

Прежде всего, нужно понять, насколько это критично, масштаб убытков. Далее следует узнать, где и у кого топливо покупают, кто определяет цену, определить — закупщики топлива и функциональные подразделения, которые его используют — это одни и те же ответственные лица или нет. Исправна ли техника? Есть ли какие-то датчики отслеживания при заправке автомобиля? Кто их контролирует? Есть ли данные за какой-то исторический период? Нужно поговорить с теми, кто управляет транспортом. Документация и реальность могут сильно различаться.

Сопоставляя факты из различных источников, аналитики выявляют реальное положение вещей.

Если компания внедряет автоматическое распознавание документов, нужно в деталях разобрать, что происходит с документами. Какой именно вид документа надо обрабатывать, что в них требуется распознавать. В каком виде поступают документы, как их обрабатывают, как проверяют информацию, по каким параметрам, как потом данные поступают в систему, кто их получает и что с ними потом делает. Надо ли распознавать документ в принципе или его достаточно просто маршрутизировать.

Залог успеха

Самое важное: клиент должен быть на самом деле заинтересован в улучшениях. Именно по этой причине необходимо получить поддержку со стороны руководства компании-клиента. Помните вопрос «что будет, если оставить все как есть?». Если ничего страшного не будет, то всё остальное исследование — напрасная трата времени. 

Проводить гэмбу должны не те люди, которые владеют процессом, иначе можно получить однобокие данные. 

В процессе исследования необходимо выявить всех участников, заинтересованных или не заинтересованных в улучшении процесса.

По итогам гэмбы 

Нужно:

• Зафиксировать картину бизнес-процесса «как есть». Буквально нарисовать, как выглядит процесс и где есть проблемные зоны.
• Выявив причины проблем, нарисовать модель, как должно быть. Модель должна быть декомпозированной, поэтапной: нужно понимать, как каждый следующий шаг приведет к общему улучшению ситуации.
• Заручиться поддержкой руководства компании-клиента по поводу предлагаемых изменений. Нужно понимать, что изменения действительно необходимы.
• Найти агентов влияния на уровне исполнителей, с которыми также поэтапно выстраивать работу по изменениям. 

Через некоторое время можно провести гембу повторно — на том же самом или на параллельном бизнес-процессе.

Результаты гэмбы: что если проблему не выявили?

Гэмба помогает усилить контроль за процессами, более качественно собирать и интерпретировать данные, выстроить систему сдержек и противовесов в коллективе и разделить функции отделов: ответственные за процесс не равны тем, кто его контролирует.

Гэмба мотивирует сотрудников к дальнейшему росту, усиливает командообразование, помогает выявить и поощрить инициативных и лояльных сотрудников.

Важно объективно воспринимать результаты исследования. Например, если после гэмбы все приходят к выводу, что проблемы, в общем-то, и нет, то… проблема есть. Надо вернуться на нулевой шаг и понять, что не так с вводными данными, почему у руководства другая информация. Скорее всего, будут выявлены другие белые пятна, возможно, еще более неожиданные. Трудно найти совершенный бизнес.

Что почитать по теме

• «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», Масааки Имаи
• «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества», Масааки Имаи
• «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», Джеффри Лайкер