Колонки

Как руководителю убрать фиксированные зарплаты, но сделать своих сотрудников счастливее

Колонки
Екатерина Макарова
Екатерина Макарова

Владелец PR-агентства «Игра слов»

Мария Передок

В период пандемии многие компании поняли, что необходимо не только переводить сотрудников на удаленную работу, но и менять схему оплаты труда и мотивации. Вместо того, чтобы резать зарплатный фонд или сокращать штат, можно отказаться от фиксированной заработной платы. 

Как работать по такой схеме с коллективом, чтобы сотрудники были мотивированы, счастливы и не разбегались, рассказывает владелец PR-агентства «Игра слов» Екатерина Макарова.

Как руководителю убрать фиксированные зарплаты, но сделать своих сотрудников счастливее

Первые шаги к другой модели оплаты труда

С помощью системы оплаты труда можно реализовать мотивационную функцию управления бизнесом. Но изменения в этой системе ведут к вечному поиску компромисса между работником и работодателем, баланса их интересов, а еще вопроса повышения производительности.

Сейчас, когда многие организации перевели своих сотрудников на удаленную работу, бывает непросто измерить эффективность их труда, потому что нет контроля рабочего времени. Один из способов избежать этих проблем — переход на сдельную оплату за конкретный результат.

Для начала определите стоимость работы. Сделать это можно, прописав сотрудникам определенный KPI, связанный с с самыми значимыми показателями бизнеса.. Например, у нас в агентстве это PR-активности (статьи, выступления), выполненные четко в срок. 

Каждая активность должна иметь свой вес и оплату. После трехмесячного тестирования может следовать экзамен и повышение оплаты труда.

Сотрудникам необходимо видеть, как они могут у вас расти, например, в будущем стать наставниками или начальниками отделов с повышением оплаты.

Нужно понимать: если зарплата сотрудников целиком и полностью зависит от них самих, для начала необходимо присутствие в вашей команде людей определенного склада характера. Будьте готовы, что с частью сотрудников придется распрощаться.


Кому доверить руководство отделом? 

Портрет готовых трудиться без фиксированной оплаты таков: студент или выпускник профильного вуза, деловая мама в декрете или специалист на удаленке. Можно рассматривать как Москву, так и регионы. 

Для отбора сотрудников используйте тестовые задания. Качество выполнения задачи (иногда достаточно даже одного слайда, чтобы понять, мотивирован ли человек), соблюдение дедлайна, формат, в каком прислана работа (например, необходимо прислать текст в Google Docs, что показывает умение будущего сотрудника пользоваться нужными нам приложениями) — все это поможет выбрать подходящих именно вам людей.

Определите мотивационный тип соискателя. Удобно использовать типы мотивации по Герчикову (он выделяет 5 основных типов мотивации к работе, считая, что они могут быть комбинированы в каждом человеке, но, как правило, один из них доминирует), поскольку они наиболее точно отражают схему взаимодействия с будущим сотрудником и круг задач, которые ему можно поручить. Так, например, «хозяйственнику», который подходит ко всему ответственно и не терпит контроля, можно доверить самостоятельное руководство отделом, «инструменталы» хорошо показывают себя в отделе продаж, поскольку для них работает чисто денежная мотивация.

Обращайте внимание и на людей «люмпентного» типа — они подойдут на должность ассистента, поскольку такому типажу нужно давать конкретные небольшие дела с четким техническим заданием.

Также помогает определить ценности и ролевые модели человека собеседование с нетривиальными вопросами. Например: «О чем вы мечтаете?» или «На каких блогеров подписаны?». Благодаря ответам можно понять, о чем думает человек и на какие ролевые модели ориентируется.


Измерить вовлеченность

Как понять, что вы с командой работаете не только ради результата? Что такая модель приносит ощущения радости коллективу, а, значит, люди вовлечены и работают с душой? Чтобы это выяснить, проведите несколько измерений с помощью HR-инструментов. Например, системой Gallup, которая измеряет вовлеченность персонала и эффективность работы. 

Всего по системе Gallup задаются 12 вопросов, например:

  • Что работодатель ждет от вас?
  • Есть ли у вас все требуемые материалы и инструменты для того, чтобы выполнять работу?
  • Вспомните, получали ли вы за последнюю неделю благодарность или одобрение за свою работу?

Разработчики системы Gallup подчеркивают, что каждый вопрос из данного списка можно связать с прибыльностью компании. Если сотрудник может внятно ответить на вопрос: «Что работодатель ждет от вас?», это подразумевает, что опрашиваемый не только четко понимает свои функции внутри коллектива, но и при этом отлично осознает и собственный личный вклад в бизнес. У таких людей высокая степень вовлеченность в процессы. С такими работниками прибыль компании может вырасти до 30%.   

Сотрудники должны понимать, что они делают одно большое важное дело, что их работа нужна и ценна, и она может положительно влиять на этот мир. Это ощущение и дарит людям ощущение счастья. Вовлеченность самого руководителя также может стать маяком для его команды.

С другой стороны, важно держать руку на пульсе клиента и понимать, нравится ли ему подход к работе. По системе NPS (Net Promoter Score), которая измеряет лояльность клиентов, у нас в агентстве «Игра слов» получился средний бал 8. Это значит, что индекс приверженности к компании, готовность рекомендовать нашу команду своим коллегам и бизнес-партнерам, высок. Клиентам нравится наша нацеленность на результат и эффективный PR, который мы стараемся обеспечивать.

Как же вовлечь сотрудников в рабочие процессы, даже если они не получают фиксированной оплаты труда? 


Поставить общую цель

Помимо найма заряженных на работу людей есть и другие инструменты, которые нужно активно использовать. Например, карты развития сотрудников. Ее можно составить после разговора, чтобы знать, где каждый член команды хочет оказаться в будущем, каким путем ему к этому прийти и как реализовать это в конкретные сроки.   

Для этого проводятся личные встречи о «развитии» с руководителем. Всегда есть вопросы, которые помогают выявить сильные стороны и цели сотрудника и «сшить» их с целями компании. Тем самым человек реализует только свои сильные стороны.

Вот несколько из этих вопросов:

  • Что у тебя получилось особенно хорошо?
  • На какие сильные стороны ты опираешься? 
  • Кем ты видишь себя через год? 
  • Что тебе это даст? 
  • Что ты получишь в результате? 
  • Какие у тебя ожидания от работы в компании?

Сделайте так, чтобы сотрудники поддерживали обратную связь не только с руководителем, но и активно общались между собой. Полезно завести общий чат, в котором можно еженедельно делиться результатами проектов. Можно также внедрить инструмент «зеленый маркер», когда все благодарят других членов команды, причастных к результату.

Выработайте вместе с сотрудниками на общем собрании правила, которые будут основаны на ценностях каждого. Например: «не лечиться об команду», то есть не сливать негатив. Если приходишь с проблемой, сразу предлагаешь пару вариантов ответов. Это поможет избавиться от токсичности внутри коллектива. 

Устраивайте командные соревнования, разделив коллектив на группы. Мы в своей работе оцениваем большее количество закрытых PR-активностей и меньшее количество нарушений (например, ответ на вопрос клиента в течение двух часов). Лучшая команда получает в конце месяца призы (книги, блокноты, сертификаты на «ЛитРес» или «ИЛЬ ДЕ БОТЭ»). Каждый месяц призы меняются. Такие соревнования помогают выполнять основные бизнес-критерии в игровой форме. 

Поощряйте, когда сотрудники в общем чате делятся своими личными историями. И, конечно, нельзя забывать про живое общение. Когда позволяет эпидемиологическая ситуация, стараемся встречаться раз в месяц, чтобы поговорить о студенческой жизни, мечтах или любимом рецепте утки с яблоками. 

Делайте ставку на обучение. Первым делом на прошлой самоизоляции в марте мы купили курс по эффективному PR. За эти полгода прошли два таких курса. В следующем году запланировали ежемесячно откладывать 10% от чистой прибыли для того, чтобы раз в три месяца проводить обучение всему коллективу или основным группам сотрудников.

Для мотивации сотрудников необходимы и путешествия. Сейчас, когда ситуация с пандемией станет менее острой, вполне можно будет выехать в один из российских городов или Турцию.


Как достичь максимума в работе всей команды без фиксированной оплаты труда? 

  1. Определите стоимость работы, прописав сотрудникам определенный KPI, связанный с товарооборотом бизнеса и его значимыми критериями. 
  2. Составьте портреты будущих сотрудников, перед приемом на работу дайте им тестовые задания.
  3. Измеряйте вовлеченность сотрудников в рабочие процессы, узнавайте, счастливы ли они, трудясь вместе с вами.
  4. Поддерживайте общение коллег между собой, устраивайте соревнования по результатам их труда, создавайте чаты, в которых можно делиться успехами, ставьте общие цели, проводите неформальные книжные клубы.
  5. Поощряйте сотрудников призами — сертификатами, путевками.
  6. Делайте ставку на обучение и повышение квалификации.
  7. Устраивайте встречи для сотрудников офлайн, выезжайте вместе на поездки. Раз в год для бизнеса на удаленке будет точно достаточно!

Конечно, работа без фиксированной заработной платы подходит далеко не всем видам бизнеса, но если ваш коллектив работает на результат, а не занят рутинным выполнением однообразных задач, можете смело задуматься о том, как реализовать такой метод.


Фото на обложке: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Я стала боссом в 24 года»: что нужно знать молодому руководителю
  2. 2 Как работать с трудным руководителем
  3. 3 Почему руководителю необходим эмоциональный интеллект