Колонки

«Я стала боссом в 24 года»: что нужно знать молодому руководителю

Колонки
Аяна Бабасанова
Аяна Бабасанова

Глава коммерческого отдела Brand Solutions в «СберМаркете»

Ирина Печёрская

Аяна Бабасанова, глава коммерческого отдела Brand Solutions в «СберМаркете», рассказала, как не испортить жизнь себе и подчиненным, если вы руководитель без управленческого опыта.

«Я стала боссом в 24 года»: что нужно знать молодому руководителю

В последние годы топы крупных компаний сильно «помолодели»: рынок захватили стартапы, ориентированные на миллениалов и поколение Z. Если раньше средним возрастом руководителя называли 43 года, то сегодня никого не удивить двадцатилетним СЕО. 

Средний возраст топ-менеджеров «СберМаркета» — 28-30 лет. СЕО и фаундерам сервиса не больше 33, а нашему вице-президенту по аналитике Диме Зборовскому всего 26. Я стала руководителем отдела в 24. 

Моя команда отвечает за взаимодействие с FMCG-производителями и монетизацию. Мы работаем с производителями чего угодно: от глазированных сырков до бытовой химии или товаров для ремонта. Эти товары уже лежат на полках магазинов-ритейлеров, из которых мы доставляем заказы. Наша задача — договориться с производителями о рекламных кампаниях и скидках для конечного пользователя. 

Я пришла в «СберМаркет» (экс-Instamart) еще до ребрендинга, осенью 2019. Был разгар большой перестройки: сервис готовился запуститься по всей России. У меня не было времени на зубрежку теории о «правильном» лидерстве. Я начала руководить после того, как приютила первого стажера. Сейчас в команде 10 человек, и мы продолжаем расширяться. 

Мое обучение началось задолго до первого сотрудника. Я училась у тех, кто руководил мной — в том числе до «СберМаркета». Основной вывод, с которым я приступила к работе: плюсы есть у любых руководителей, даже тех, которых называют «плохими»: 

  • Работать с конкретным человеком — решение сотрудника. Если не нравится, стоит изменить свое отношение, обсудить какие-то моменты или уйти. Жаловаться — то же самое, что продолжать пить невкусный кофе и рассказывать всем, какой он противный. Это деструктивно.
  • Быть под началом руководителей разного формата всегда полезно. У «хороших» ты учишься классным фишкам. У «плохих» — тому, каким шефом ты точно не хочешь быть. 

Руководство отделом в «СберМаркете» — мой первый управленческий опыт. До этого такую должность я представляла совсем иначе. Два моих главных мифа об управлении, которые разбились о реальность:

  1. Если нанять правильного работника, он будет приносить результаты каждую минуту. Это не так: каким бы сильным ни был сотрудник, он по-прежнему человек. У него бывают плохие дни, проблемы с мотивацией, он может чего-то не знать. Это нормально. 
  2. Чтобы быть классным боссом, нужно стать старше и набраться опыта. Оказалось, что лидерство — не про десять лет в крутой компании, а про экологичное отношение к команде и карьере. 

Наш отдел сформировался быстро — за один квартал. Для меня это стало большим стрессом: нужно было быстро нанимать и обучать новичков, параллельно справляясь с собственными задачами. Всего за несколько месяцев нам удалось вырастить количество партнеров с нуля до 150. За год работы мы сэкономили пользователям около 11 млн рублей и раздали 1,5 млн подарков от производителей.

 

Чек-лист для тех, кто внезапно обнаружил себя на ответственной должности

Как стать хорошим руководителем, если весь ваш управленческий опыт — это киношные боссы из голливудских фильмов и начальники с прошлых мест работы? 

 

Отбирайте тех, кто близок вам по духу

С кандидатом должно быть легко с первой минуты. Кто-то может стесняться, кто-то переживать, но первое впечатление самое верное: вы должны говорить на одном языке. 

Представьте, что люди — это цветы. Когда вы собеседуете кого-то в команду, то выбираете конкретный экземпляр для вашего сада. Нельзя сделать розу из лилии. Из нее можно вырастить только более красивый и пышный цветок. Или наоборот — загубить росток в зачатке. Главная задача руководителя — подобрать нужного человека и сделать из него крутого специалиста, полезного компании и команде. 

 

Помогите новичку понять правила игры 

Как и чем живет компания? Что для нее важно? Как действовать в тех или иных ситуациях? Перед началом работы новому сотруднику нужно понять, как все устроено. Поэтому принципы «СберМаркета» и конкретно моей команды прописаны на первой странице нашего онбординг-файла. После принципов мы поместили в документ список людей и их компетенций: так сразу понятно, кто и за что отвечает, и чем может помочь новобранцу.

Cледующий шаг нашего онбординга — книга «Первые 90 дней» Майкла Уоткинса про лидерство и карьерный рост. Я прошу новичка прочесть ее и прийти ко мне с планом своего развития на три месяца вперед. Всегда выдаю пример: сотрудник не должен изобретать велосипед. Похожий онбординг-файл руководителю стоит продумать и сделать заранее. Чем лучше вы подготовитесь, тем быстрее человек начнет приносить результаты. 

 

Дайте сотруднику возможность развиваться

В нашей команде действует правило «70-20-10». Это модель обучения на рабочем месте: 70% времени сотрудник учится за счет решения реальных задач, 20% тратит на общение с опытными коллегами, а 10% посвящает книгам, тренингам, курсам и так далее. 

По каждому блоку члены команды прописывают то, в чем хотят разобраться, с кем поговорить и что изучить. А потом отмечают, каких результатов хотят достичь. Такой подход помогает отделить цели от инструментов. Например, «научиться строить крутую воронку продаж» — это цель, а «прочитать 100 книг о маркетинге» — инструмент ее достижения. 

Каждая пятница в нашем отделе — «День команды». В этот день я не отвлекаюсь на другие задачи и полностью посвящаю себя сотрудникам: это встречи one-to-one, планирование, ревью и так далее. 

Другой способ направлять и развивать команду — встречи один на один по системе PPPI (plans, progress, problems, ideas). Такие встречи мы проводим раз в две недели. Это мониторинг ключевых результатов: какие планы коллега ставил себе на этот срок, как продвинулся, в чем был затык, какие его идеи нуждаются в поддержке. 

 

Откажитесь от публичной критики

Конструктивная обратная связь помогает сотрудникам работать лучше. Если ее нет, человек стрессует: иногда без фидбэка трудно понять, хорошо ли мы справляемся с задачами. 

Я не даю негативную обратную связь публично. Кроме тех случаев, когда косяк мелкий или общекомандный. Здесь важно найти баланс и не замалчивать вопросы по качеству работы слишком долго: я не жду, когда стакан моего терпения переполнится, и того же хочу от команды.

Если что-то не так, мы говорим об этом честно. Без псевдопохвалы: «Ты молодец, но…». А вот искренне хвалить сотрудника стоит чаще. Человек не должен заслуживать внимание руководителя: босс — не царь, перед ним не нужно плясать за простые «Ты молодец» и «Спасибо». 

 

Научитесь доверять

Никто не обязан заслуживать доверие руководителя. Если вы взяли человека в штат, то должны ему доверять сразу. Иначе зачем было его нанимать? Почти всем идеям мы в команде говорим да. Если говорить нет слишком часто, рано или поздно человек угаснет и перестанет делиться своими мыслями. Руководителю останется гадать, куда делся тот огонь в глазах, который был у коллеги во время онбординга. 

Если идея не слишком удачная, лучше не отказывать, а просто направить ее в нужное русло. Задача руководителя — создать такие условия, в которых человек не боится ошибаться и расти. Лучше быть подчиненному другом, а не надзирателем. 

 

Как получить максимум

  • Берите в команду тех, с кем можете говорить на одном языке. Схожие ценности или взгляды помогут продуктивно выстраивать рабочий процесс.
  • Составьте онбординг-файл со всей нужной для новичка информацией: о компании, ключевых сотрудниках, коллегах в отделе и так далее. 
  • Помогите составить личный карьерный план для каждого подчиненного и следите за выполнением краткосрочных планов. Сотрудники должны видеть перспективы роста. 
  • Вы — одна команда. Забудьте о публичной критике. Все косяки можно экологично обсудить тет-а-тет.
  • Плохих начальников не бывает. У каждого можно чему-то научиться. Даже у «плохого».

Фото на обложке: Ukrolenochka/Depositphotos.com

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как работать с трудным руководителем
  2. 2 Моральный дух для высоких результатов: четыре способа повысить благополучие сотрудников
  3. 3 Виртуальная адаптация новых сотрудников: 4 способа улучшить процесс