Как компаниям управлять изменениями в условиях идеального шторма

Зачем управлять изменениями

В ближайшие месяцы изменения коснутся любого бизнеса. И управлять ими нужно не столько для того, чтобы заработать больше денег, сколько для выживания компании.

Сейчас многое зависит от того, как руководитель и HR доносят до команды информацию о переменах. Никто не может эффективно работать в условиях неопределённости. Если человек не понимает, что происходит с ним и с его компанией, он не будет ничего делать.

Поэтому для поддержания работоспособности сотрудников важно обучать их действовать в новой реальности, снижать уровень стресса и объяснять, как справляться с трудностями.

Чем быстрее руководство донесёт до команды, что происходит, к каким изменениям нужно готовиться, какие планы есть для спасения бизнеса, тем больше шансов выплыть без критических потерь.

Стоит ли сейчас строить планы

Строить планы и стратегии развития нужно всегда, так как даже в кризис важно понимать, куда компания должна прийти через месяц и через год. Отличие в том, что сейчас нужно строить не один, а несколько планов, в зависимости от разных сценариев развития событий.

Планирование в стандартных условиях выглядит так. Компания анализирует положение дел в настоящем времени, определяет цели на следующий год и выбирает способы их достижения.

В кризис исходные условия постоянно меняются. Из-за этого появляется много вариантов того, как будут развиваться события. Поэтому сейчас строить планы стало сложнее, в них нужно закладывать поправку на перемены.

Важно честно рассказать сотрудникам о том, как компания планирует справляться с ситуацией в зависимости от развития событий.

Как управлять изменениями (на примере IT-компании)

Независимо от сферы деятельности, большинство компаний зависят от мировой экономики. Поэтому из-за ухода зарубежных поставщиков резкие изменения произошли на всех рынках России.

Несмотря на то, что сфера IT считается устойчивой к потрясениям, мы тоже зависим от зарубежного бизнеса. С одной стороны, из-за ушедших игроков появилось много новых ниш для замещения, а с другой — санкции оставили ИТ-разработчиков без привычных современных инструментов для работы.

Наша компания также зависит от внешних и внутренних процессов. Некоторые наши заказчики приостановили работу в России, сокращают персонал или уменьшают инвестиции в развитие команды. Из-за этого могут снизиться объёмы продаж. В то же время растёт потребность в импортозамещении, а значит у нас есть возможность занять свободную нишу. 

Важно не впадать в зависимость от одного ключевого партнёра или заказчика, а браться за всё, что даёт возможность выжить. Сейчас это единственный приоритет.

Например, после того как один из мировых производителей ПО для управления бизнесом SAP остановил работу в нашей стране, у российских компаний появилась потребность в решениях, аналогичных продукту SAP SuccessFactors. И мы можем их предоставить.

Управлять изменениями — значит видеть риски и возможности, менять планы и говорить об этом сотрудникам. Мы честно рассказываем команде, что из-за смены курса у нас вырастет количество специалистов по веб-разработке. Важно, чтобы люди были готовы к переменам и могли составить собственный план действий.

Риски при управлении изменениями

Глобальный риск — не угадать возможные варианты развития событий и составить неправильный план для компании. В основе любого прогноза лежит наблюдение, когда с помощью данных и математических моделей определяется наиболее вероятный вариант.

Другой риск связан с отсутствием поддержки для сотрудников.

Например, одна из крупных международных компаний в начале марта объявила, что уходит из России из-за санкций. Спустя время вышло уточнение, что российское производство перейдёт к дистрибьютору. При этом тысячи работников компании узнали об этих новостях из СМИ. Люди оказались в условиях полной неопределённости, впали в фрустрацию и стали неэффективны.

Это пример того, как неправильно управлять изменениями. Правильно было бы объяснить, что из-за санкций есть три сценария: полный уход с рынка, передача компании дистрибьютору или возвращение при определённых условиях.

Особенно важна поддержка сотрудников в больших компаниях, так как они находятся в более уязвимом положении. Управление в таких командах вызывает каскад изменений по всем направлениям, из-за этого организации сложнее сменить вектор развития. Малый и средний бизнес быстрее реагирует на изменения и перестраивает внутренние процессы, поэтому в сложных условиях у него больше шансов на выживание.

Почему не стоит рассчитывать на чужой опыт

В кризис хочется обратиться к чужому опыту, подсмотреть готовые решения. Однако в условиях идеального шторма это невозможно, так как через такую ситуацию в России ещё никто не проходил.

Нет специалистов, которые знают, как всё будет развиваться. Можно представить, что все мы сидим внутри рушащегося домика из домино. Когда всё закончится, мы построим новый дом. Но пока домино падают на голову, главная задача — сделать так, чтобы нас не раздавило.

Поэтому сейчас остаётся руководствоваться только интуицией, здравым смыслом и желанием выжить. Если хочется опереться на чьи-то знания, можно читать Telegram-каналы предпринимателей, которые сами построили свой бизнес и умеют реагировать на перемены.

В качестве итога сформулирую несколько принципов, которые меня ещё не подводили:

1. Главное в бизнесе — это сотрудники с высоким уровнем экспертизы. Важно делать всё, чтобы удержать таких специалистов в компании.
2. Отдавайте на аутсорсинг всё что можете. Попытка сделать всё своими силами делает бизнес менее гибким и устойчивым. Если сравнить компанию с кораблём, то перегруженное судно может утонуть даже в безветренную погоду. А во время цунами выживет более лёгкий и маневренный корабль.
3. Не отвлекайтесь на рефлексию о происходящих событиях. Задача и ответственность руководителя — решать проблемы бизнеса, заботиться о собственной семье и о сотнях сотрудников. Это можно сделать, только если сохранять хладнокровие.