Колонки

Наем junior-специалистов: что нужно учитывать, беря на работу молодого сотрудника

Колонки
Сергей Сочнев
Сергей Сочнев

Сооснователь и CEO Phoenix Education

Дарья Мызникова

Зачастую компании подходят к найму молодых ребят так же, как к найму опытных специалистов: с жестким фильтром на входе и без продуманного онбординга. Неудивительно, что процесс работает плохо. 

Сергей Сочнев, CEO Phoenix Education, рассказывает, как создать здоровую систему, которая будет работать на HR-бренд работодателя и оставлять приятное ощущение от взаимодействия, даже если сотрудничество не срослось.

Наем junior-специалистов: что нужно учитывать, беря на работу молодого сотрудника

Признаки рабочей системы

  • на вакансии откликается больше «ваших» кандидатов, подходящих по культуре, привлечение перестает быть болезненным процессом;
  • структурированный онбординг помогает адаптироваться: опытные сотрудники знают, как передавать экспертизу, тратят меньше времени на обучение новичков;
  • новые сотрудники вовлечены гораздо больше, растут быстрее, а их работа становится результативнее;
  • люди задерживаются в компании дольше, растет уровень корпоративной культуры, команда работает слаженно;
  • значительно вырастает узнаваемость бренда;
  • компания активно развивается благодаря общению с новыми поколениями, не происходит застоя.

Необходимые компоненты

Компании устраивают бесконечные мероприятия, хакатоны и кейс-чемпионаты с бесплатной едой и гонятся за инновационными форматами. Но проблема в работе с молодыми ребятами находится глубже. 

Успешный наем — это когда и компания, и кандидат понимают, что подходят друг другу.

При этом база — дух компании и ценности, набор инструментов и принципов решения задач — формируется годами, а навыки и знания молодые ребята наращивают быстро. В долгосрочной перспективе на момент найма важнее сопоставлять базу и ожидания друг от друга, а на стадии адаптации закладывать время на обучение нужным компетенциям.

Я использую в работе одну метафору: колокольчик рекрутинга, который помогает привлечь своих сотрудников. Существует три этапа, на которых можно работать над улучшением процесса:

  1. Привлечение. Мы звоним в колокольчик и делаем акцент на том, что нам важно в культуре и мышлении, чтобы привлечь нужную аудиторию.
  2. Отбор. Формируем собственную систему распознавания «своих» ребят.
  3. Адаптация. Развиваем те уровни колокольчика, по которым кандидат отклоняется.

Чаще всего компании сталкиваются с такими проблемами:

Роботы-хирурги, печать органов, «умный» пластырь. Кейсы о цифровой медицине.

  1. Во время привлечения компания борется со стереотипами, которые сложно победить лекциями, статьями и фотографиями. Пока человек не попробует себя в деле и не поработает вместе с людьми из компании, невозможно понять, насколько ему подходит ее мышление и культура.
  2. При отборе молодых ребят обеим сторонам сложно понять, насколько кандидат приживется: у него нет опыта, а культуру и мышление сложно проверить классическими тестами и кейсами. Необходимо плотное взаимодействие с кандидатами, чтобы выявить важные качества.
  3. Во время онбординга всем сложно, если нет единого унифицированного процесса передачи знаний. 
Вывод: система будет работать только тогда, когда она будет сквозной — единообразной и согласованной, а еще — когда будет работать на то, чтобы помогать выявлять своих ребят и развивать недостающие навыки.

photoShutterstock/hoangpts

Какие стадии нужно пройти, чтобы система заработала

Один из вариантов — организовать плотное взаимодействие с кандидатами, чтобы понять их потребности и дать им возможность ближе с компанией через внешнюю программу обучения. С одной стороны, исчезают риски нанять не тех, а с другой — в отличие от разовых мероприятий, подход дает плотный контакт большого количества кандидатов и компании.

Допустим, мы хотим построить внешнюю программу обучения, через которую сможем привлечь junior-разработчиков. Схема может выглядеть так:

1. Строим портрет идеального junior-разработчика, прошедшего онбординг и готового к эффективной работе. Для этого отвечаем на вопросы:

  • Какими hard skills и технологиями он должен владеть?
  • Какими soft skills он владеет?
  • Как выглядит портрет человека, которому комфортно работать в вашем коллективе с точки зрения культуры и мышления?
2. Каким навыкам и технологиям реально обучить за 2-3 месяца? Они лягут в основу программы, которую вы в будущем моделируете. Сюда попадают:
  • Экзотические инструменты, технологии и фреймворки из внутренней кухни компании, которые не стоит проверять на входе.
  • Hard skills и soft skills, которым можно быстро обучить.
3. Строим портрет идеального кандидата на входе в программу. Для этого берем портрет из первого пункта и вычитаем навыки из второго пункта.
  • Скорее всего, портрет кандидата на входе будет намного проще, чем на саму позицию. Это позволит расширить воронку рекрутинга и привлечь на порядок больше людей.
4. Анализируем ЦА — соискателей, которых хотим привлечь на программу:
  • Где можно найти таких ребят? Если мы смотрим на культуру, то каждый вуз обладает своими особенностями. Имеет смысл смотреть отдельные сообщества, которые транслируют ценности, схожие с вашими.
  • Какие у вашей аудитории могут быть карьерные сложности?
  • Как вы можете помочь их решить через свою учебную программу? Ответ может стать основой для внешних лекций или даже целой программы обучения.
5. Проектируем программу обучения или адаптации:
  • Ядро — практика и учебные проекты, над которыми работают ученики.
  • Теория: каким технологиям учим на разных этапах?
  • Взаимодействие с наставниками: как и в какой момент наставники подключаются к проекту?
  • Почему наставникам будет интересно и полезно? Моделируем мероприятия, благодаря которым наставники получат не меньше пользы, чем участники онбординга. Здесь есть возможность завязать мотивацию участников на вашей внутренней программе развития навыков наставничества.
6. Проектируем отбор на программу: что соискатель должен уметь, чтобы потянуть обучение?
  • Первый этап: онлайн-тест для грубой фильтрации аудитории.
  • Второй этап: офлайн-олимпиада/ассессмент-центр для проверки навыков и соответствия по мотивации и культуре.
7. Проектируем маркетинг:
  • Создаем посадочную страницу программы с учетом понимания потребностей соискателей из четвертого пункта. 
Получилась настоящая сквозная воронка от привлечения кандидатов до их отбора и адаптации.

photoShutterstock/hoangpts

Как получить максимум, нанимая молодых специалистов

  1. Отказаться от убеждения, что процесс заработает сам, если вы увеличите охваты и будете привлекать активнее.
  2. Определить, кто из сотрудников внутри компании в краткосрочной перспективе будет получать большую пользу от изменений: нанимающие менеджеры сократят время на интервью с нерелевантными кандидатами, сотрудники, которые отвечают за онбординг, смогут прогнозировать время на обучение. 

    Важно объяснить всем участниками процесса потенциальную пользу от изменения подхода. Нужно, чтобы внутренний проект находил одобрение у всех и вовлекал.
  3. Поставить первичные цели для новой системы и определить метрики, через которые вы увидите улучшение. Дальше можно отталкиваться от ближайших задач, которые стоят перед компанией — протестировать подход для набора junior-специалистов на стажировку. Тест на одном из проектов помогает определить, изменилось ли что-то и решить, стоит ли комплексно менять подход по всем остальным направлениям, обосновать инициативу.
  4. Спроектировать процесс по шагам. В этом поможет схема из предыдущего пункта.

Фото на обложке: Shutterstock/tomertu

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Бессмысленные резюме не просто существуют — их достаточно много». Как найти среди них нужного кандидата?
  2. 2 8 шагов к эффективности: как HR-аналитика помогает нанимать лучших сотрудников
  3. 3 Мы смогли оптимизировать процесс адаптации новых сотрудников. Это решение точно поможет и вам