Как быстро и качественно организовать три проекта за три месяца

Какая задача стояла перед нами

Нашей задачей было создание павильонов, призванных рассказать о достижениях трех ведомств: Министерства промышленности и торговли, Министерства просвещения и Министерства образования. Они стали частью выставки «Россия» на ВДНХ. Ее цель — рассказать широкой аудитории, а не только профильным специалистам, о достижениях страны в различных областях за последние 20 лет, а также показать планы на будущее.

Площадь всей выставки — 6 тыс. квадратных метров. Она будет работать полгода, а собрали мы ее за три месяца. Несложно представить, что перед нами стояла огромная и комплексная задача, на решение которой было чрезвычайно мало времени. Но нам удалось это сделать, и сейчас расскажу, какие принципы к организации команды и процессов нам помогли.

Общие принципы, которые помогли балансировать между проектами

Здраво оценивать свои возможности

Перед тем как соглашаться на реализацию проекта, мы поставили себе ограничение — не более трех павильонов. Конечно, и такое количество было для нас вызовом, однако мы постарались здраво оценить свои мощности.

Даже если задач и проектов много, важно понимать, хватит ли вам ресурсов: сотрудников, оборудования и опыта. Если такая база есть, можно пробовать.

Разделять проекты

Казалось бы, логично остановиться на централизованном управлении всеми проектами, но такое решение ошибочно. Эффективность показал противоположный подход. Мы создали три независимые core-команды (они — основные движущие силы проекта или организации) для этих проектов: в каждой были свои руководители, технические директора, арт-директора, креативные директора.

В результате работа команд над тремя павильонами ни на каком из уровней менеджмента, управления и реализации не пересекалась. У каждого проекта иерархично выстраивалась своя структура менеджмента и реализации. Каждый из них после проектирования был поделен на блоки. Для реализации каждого собрана отдельная команда. Работа над павильонами и внутренними зонами велась независимо. Иначе все бы рассыпалось, как карточный домик.

Мы выделили следующие плюсы такого решения:

• гибкое и независимое управление проектами;
• купирование рисков не справиться с объемом;
• сильные команды внутри проекта: каждую собирали, исходя из набора задач внутри зоны;
• возможность выдержать требуемый уровень качества;
• возможность формировать команды из штатных специалистов, привлеченных на проект, и даже компаний конкурентов.

В одном из павильонов уже после согласования проекта нам пришлось срочно перерабатывать концепцию одной зоны: нужно было корректировать сценарий, техническое решение и контент. Дополнительную нагрузку получила core-команда проекта и одна из групп реализации, которая разрабатывала зону. Все остальные команды работали в штатном режиме.

Работать с внутренней документацией

Чтобы процессы в автономных командах были синхронизированы, были объединены общим стилем и подходом и отвечали единому стандарту качества, важно не пренебрегать внутренней документацией.

Поэтому не обойтись без брендбуков, гайдлайнов, детальных креативных концепций с раскадровками и сценариями, технической документации, графики проекта, трекера задач, чатов по каждому блоку. Тогда каждая команда сможет сосредоточиться на своей зоне ответственности, не будет выбиваться из графика и при этом погрузится в общий контекст.

Упаковываем идеи в зависимости от концепции

Когда работа ведется параллельно над несколькими проектами, велик риск начать копировать самих себя. В случае с разными павильонами для одной и той же выставки это особенно актуальная проблема. Поэтому перед стартом работ над несколькими проектами важно уделить особое внимание созданию концепции проектов.

В нашем случае задачей было сделать павильоны, которые расскажут о прошлом, достижениях настоящего и планах на будущее каждого министерства. Концепция, казалось бы, похожа. Однако каждую отрасль имеет смысл подавать по-разному: в одной сделать упор на технологичность и зрелищность, в другой — на атмосферу и погружение, в третьей — на образовательную составляющую. И потому смыслы нужно доносить по-разному, избегать ощущения вторичности в целом и по отношению наших проектов друг к другу.

Даже сжатые сроки не избавляют от необходимости выстроить концепцию, сделать детальное проектирование, поработать с клиентом.

На выставках мы делаем сюжетный маршрут, который балансирует между созданием эмоций и подачей информации. Это наш фирменный подход к проектам. Маршрут мы делим на блоки: погружение, развитие сюжета, интерактивно-информационные зоны. Делаем так, чтобы посетитель не уставал. Оодни залы более «визуальные», другие — более интерактивные. Для проекта создается эмоциональная карта маршрута. Только после создания детальной концепции и окончания проектирования мы переходим к реализации.

Есть еще момент с внутренней конкуренцией павильонов за внимание. По опыту посещения Expo 2020 могу сказать, что павильоны, которые не погружали посетителя в контекст и в простой и доступной форме не доносили основную идею, проигрывали тем, которые это делали. Важно максимально заинтересовать посетителя. Это главное: сразу погружать в контекст и доносить основные смыслы. Людей всех категорий надо мотивировать на изучение всего, что внутри. Для этого используется несколько принципов:

• иммерсия и сюжет;
• интерактив;
• геймификация.

Например, в одной из зон павильона Министерства просвещения мы использовали сюжетный прием — «машину времени» и перенос посетителей в прошлое. В самой зоне создали атмосферу 90-х с помощью соответствующей атрибутики того времени — это ностальгия для нашего поколения и интерес для более молодого.

А в павильоне Министерства промышленности мы создали иммерсивный кинотеатр с экраном 360 градусов, запахами, эффектами ветра и брызг воды. В нем зритель совершает «путешествие» через основные промышленные достижения: от литейного цеха до Арктики и космоса. Все было упаковано в интересный сюжет с главными героями — подростками и дедушкой одного из них, потомственным промышленником.

Такой всплеск эмоций еще в начале вызывает желание посетителей внимательно изучить следующую экспозицию. Кроме того, правильная работа с эмоциями посетителей позволяет стимулировать интерес к экспозиции и эффективно доносить смыслы. Последнее, по нашему опыту, особенно важно. В своей работе мы делаем ставку именно на этот аспект, поэтому и называем себя «инженерами впечатлений».

Как достичь максимума: подходы, которые помогают работать быстро

1. Не брать на себя больше, чем вы реально можете выполнить.
2. Разделять команды, ответственные за разные проекты. Желательно дифференцировать также и ответственность за разные зоны проекта: максимальная гибкость минимизирует возможные сложности.
3. Независимость команд друг от друга должна сочетаться с пониманием общей идеи. Для этого необходимо разрабатывать общую внутреннюю документацию, чтобы все сотрудники в равной степени были погружены в контекст.
4. Большие совещания практически не работают. Остановиться лучше на переговорах небольшими командами (не более 5-7 человек). А вот для того, чтобы сохранять все команды «в контексте» стоит завести внутреннюю пресс-службу. Например, делиться апдейтами по проектам в специальных внутренних Telegram-каналах.
5. Отказаться от обязательных согласований со всей цепочкой руководителей. Наделение людей автономией позволило принимать решения на локальном уровне. Это стимулировало творческий подход команд и их взаимную мотивацию достижениями друг друга.
   
   Фото на обложке: Freepik / Freepik