Колонки

10 пороков команд — или маленькие ошибки, которые разрушают большие цели

Колонки
Тимур Соколов
Тимур Соколов

Эксперт по командному взаимодействию, CEO The Team

Светлана Зыкова

«Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Эта знакомая многим руководителям ситуация описана в книге Патрика Леонсини «Пять пороков команд». 

Какие этапы развития проходят команды? Как диагностировать «пороки»: недостаточную мотивацию сотрудников, недоверие, боязнь конфликтов? И главное — как менеджеру увидеть себя и команду со стороны, решить проблемы и повысить командную эффективность? 

Об этом в авторской колонке рассказывает эксперт по стратегическому и командному развитию, CEO The Team Тимур Соколов. Тимур более 20 лет работает с командами крупных российских и международных компаний, разработал методологию развития команд SPOTS и другие подходы к созданию результативных бизнес-команд будущего.

10 пороков команд — или маленькие ошибки, которые разрушают большие цели

Четыре основные стадии развития команды описаны в модели командной динамики Брюса Такмена: 

  • этап формирования (forming), 
  • шторма (storming), 
  • нормализации (norming),
  • деятельности (performing).

Интересно, что даже у сложившейся команды развитие не останавливается никогда. Если члены команды работают какое-то время вместе, прошли стадию формирования, преодолели конфликты, нормализовали ситуацию и находятся в фазе деятельности, но кто-то из сотрудников уходит или появляется новый человек, — команда начинает переживать весь путь развития заново. Поэтому грамотный лидер понимает, что расслабляться и пускать все на самотек нельзя никогда. 

У каждого этапа свои цели и особенности течения. Например, на этапе формирования какую-то группу людей собрали вместе, посадили в один оупенспейс и сказали им: «Ребята, вы теперь команда маркетинга (или команда продаж), перед вами такая-то миссия и такие-то задачи». В этот момент все еще не стабильно. Поставленные цели могут быть дельными, но в команде пока нет установленных правил взаимоотношений, поэтому ее начинает трясти: кто-то хочет этих амбициозных целей достигать, кто-то не хочет, кто-то видит другой путь их реализации. Возникает естественная турбулентность, а иногда и шторм. 

Период сильного эмоционального потрясения заканчивается, но все равно команда еще покачивается на волнах: например, какая-то часть людей, так называемые «моторы», при обсуждении стратегии и идей перетягивают одеяло на себя, а те, кто потише и поскромнее, отмалчиваются. Тогда руководитель должен одних немного успокоить, а других, наоборот, «дововлечь». Это называется этапом нормализации.

Когда эта и предыдущие стадии прожиты, все командные роли сыграны, начинается этап нормальной деятельности. Наконец-то сотрудники слаженно и эффективно делают свою работу. 

В классификации Такмена иногда выделяют и пятый этап — распад команды (reforming). Когда команда выполнила миссию, очень важно это «зафиналить», то есть принять результат и сказать слова благодарности. «Спасибо вам за отличную работу» — вжух, и команда как бы рассыпалась. Сотрудники остаются взаимодействовать на уровне функций, но команда перестает существовать. Почему? Потому что достигнута цель, вокруг которой они объединились и, собственно, для чего и были командой. 

На каждом из этих этапов руководитель может сталкиваться с незаметными на первый взгляд ошибками или, как я художественно, отсылая к вышеупомянутому произведению, назвал их, «пороками», которые в реальности чреваты большими проблемами с бизнесом. В этом материале я выделю 10 ключевых ошибок.

Краудсорсим Open Source стратегию России в реальном времени — предложи свою идею на ROS Summit 1 октября

 

Ошибка №1. Отсутствие работы с идеологией 

Довольно распространенная ошибка, когда руководитель при формировании или поддержке команды занимается операционной работой, но не работает со смыслами и вызовами. То есть когда лидер не доносит до сотрудников свое стремление и не рассказывает о задаче создания команды под установленную амбициозную цель.

Менеджеру необходимо помнить об этом и собирать людей, направляя их к общей цели и объясняя важность командной работы и поддержки. 

В ежедневной рутине у каждого сотрудника масса операционных процессов, свои задачи и KPI, от чего основной фокус направляется на достижение личных целей, а на командное взаимодействие времени не хватает. 

 

Ошибка №2. Дефицит личного мотива у сотрудников

Многие руководители считают, что главное — нанять человека на работу и должным образом оплачивать ее, а больше, по сути, ничего и не нужно. Особенно жесткие менеджеры мыслят так: деньги заплачены, нечего «сопли жевать», идите работайте. 

Руководителям лучше стремиться вырасти в менеджеров нового формата — более демократичных и человекоориентированных. Таким лидерам для достижения высокого результата удается связать профессиональную деятельность сотрудника с его персональной выгодой. То есть с личным мотивом. 

Когда мы покупаем какие-то вещи, вместе с покупкой приобретаем конкретную выгоду, пользу. Лидер, по сути, точно так же должен «продать» свое стремление и общую цель сотрудникам. Если они проданы плохо, люди слабо вовлекаются в работу, если успешно — принимают цели как свои и действуют с повышенной эффективностью.

 

Ошибка №3. Недостаток внимания к контексту командной ценности

Далеко не все руководители работают с контекстом важности команды и демонстрируют достаточную ценность в глазах ее участников. 

Это серьезная ошибка. В таком случае у сотрудников не формируется правильного отношения к деятельности, они остаются индивидуальными игроками, и командная культура внутри организации или подразделения просто не создается. Менеджеру важно в обратной связи показывать сотрудникам ценность и пользу командной игры.

 

Ошибка №4. Не сформировано целевое видение 

В этом случае лидер не придает достаточного значения установке целевого видения — того, к чему команда должна в результате прийти (или не создает единое понятийное поле). Если команда состоит из зрелых, опытных специалистов, то, естественно, у каждого из них свое представление о том, что нужно сделать, чтобы реализовать задачу руководителя. А если в команде таких экспертов 15? 

Чтобы не случилось хаоса — и в конечном итоге осознания, что на пути к цели мы пришли куда-то явно не туда, — руководителю необходимо задавать единственно верный путь для всей команды и формировать единый образ финального результата. Для этого стоит четко проговаривать с сотрудниками рамки того, к чему они должны прийти, и того, в чем должна произойти трансформация. 

 

Ошибка №5. Неумение и нежелание обсуждать проблемы 

Большинство руководителей не любят неприятных разговоров. Лидерам нравится признание, внимание и празднование побед, при этом многие не готовы заходить на скользкую территорию проблематики. В то же время проблемы могут быть не только в бизнес-процессах, но и в функционировании и развитии команд. 

Если руководитель не инициирует обсуждение проблематики и конфликтов, то и сотрудники будут просто их замалчивать. Получается, что команда живет на уровне общепринятого политеса: все милые и приятные — а невысказанные проблемы в это время только усугубляются и накапливаются. До тех пор, пока не произойдет настоящий взрыв. 

 

Ошибка №6. Не задан или нарушен стандарт командного взаимодействия

При управлении командой важно стимулировать ее и задавать стандарты общей работы. Если руководитель не формирует четкие правила взаимодействия и сам действует по наитию, то и сотрудники поступают так, как им заблагорассудится — исходя из своего понимания «прекрасного».

Ситуация усугубляется, когда руководитель вроде бы создал стандарт деятельности, но сам регулярно нарушает эти принципы и демонстрирует явно не эталон того, как следует поступать. В этом случае он как бы молчаливо разрешает сотрудникам вести себя так же. 

Если лидер позволяет себе кричать на партнера, значит, и подчиненные могут делать то же самое. Если начальник опаздывает на встречи, значит, и сотрудники могут себе это позволить. 

Поверьте: «Детей воспитывать бесполезно, они все равно будут такими, как родители». 

 

Ошибка №7. Отсутствие четкой дорожной карты 

Руководитель ставит цель, формирует видение и… отправляет команду в свободное плавание — дает им максимальный карт-бланш на действия. 

Большая ошибка при реализации проекта — не составить его подробную дорожную карту. Без наглядной картины этапов реализации и таймлайнов программы менеджер не сможет эффективно управлять процессом, координировать и контролировать команду.

 

 

Ошибка №8. Не сформирован единый план реализации проекта в сознании участников

Очень частая ошибка — когда руководитель не формирует общую картинку реализации проекта в головах каждого участника команды. 

Сотрудники могут быть сфокусированы на решении текущих задач и дедлайнах, и без плана реализации проекта часто не предоставляют его масштабы и не понимают, чем занимаются все вокруг. Как следствие, не создается необходимая синергия, отсутствует командная поддержка и усиление. 

Главный риск этой ситуации — в том, что общая цель может быть под угрозой. Ведь несмотря на то, что каждый участник выполняет свою часть работы, не будет человека, который объединит все в общий результат. Важно вместе обсуждать этапы реализации проекта, чтобы кусочки мозаики были собраны в одном панно.

 

Ошибка №9. Отсутствие нематериальной благодарности сотрудникам

Увы, распространенный «порок», особенно среди российских менеджеров. Лидер не благодарит свою команду после проделанной работы и не считает практику регулярной благодарности важной частью корпоративной культуры. При этом зачастую благодарность от начальника приравнивается подчиненными к обратной связи. Если человек получает в виде обратной связи искреннее «спасибо», то понимает, что делает все правильно, ему хочется создавать еще. Разумеется, в обратном случае неблагодарность приводит к демотивации сотрудника. 

 

Ошибка №10. Непразднование побед 

Финальная ошибка руководителя, о которой я хочу рассказать, — не праздновать с командой победу после завершения успешного проекта. Этот момент можно отнести к этапу реформинга, то есть фактического распада команды. 

Очень важно на этой стадии остановить рабочую рутину, выдохнуть и сказать сотрудникам: «Ребята, стоп, финал! Сегодня мы празднуем!». Это может быть совместный выезд куда-то, визит в ресторан либо просто бокал шампанского в офисе — не так важно, как, главное — что вы празднуете вместе с командой завершение масштабного проекта и закрепляете удовлетворенность и чувство командной принадлежности. Даже если эти люди с понедельника начнут движение к новой цели, нужно красиво зафиналить реализованный проект. 


В наше время удержание лидерства стоит организациям титанических усилий. Важные качества руководителя — не бояться открыто взглянуть на свои «пороки», находить время для самодиагностики подходов к управлению командой и силы принять и исправить допущенные ошибки.

Фото на обложке: Aerial-motion / Shutterstock

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как стартапу найти путь к успеху? Рассказывает команда Y Combinator
  2. 2 Качественный фидбэк. Как правильно давать эффективную обратную связь людям
  3. 3 Сколько платить сотрудникам? 4 правила, которые помогут установить нормальную зарплату
  4. 4 Как объяснить работодателю перерывы в работе
  5. 5 Опционы как мотивация для IT-работников. Как это работает?
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти