Колонки

Новая команда под каждый заказ: когда это работает и почему независимые специалисты лучше штатных

Колонки
Лана Басаргина
Лана Басаргина

Совладелица агентства по изданию и промотированию бизнес-бестселлеров Bookwings

Дарья Мызникова

Продюсирование книги — это тоже стартап: в основе каждого литературного проекта лежит новая идея, которую нужно донести до целевой аудитории. И точно так же успех зачастую зависит от крутизны вашей команды.

Лана Басаргина и Муслим Чеченов, совладельцы агентства по изданию и промотированию бизнес-бестселлеров Bookwings, рассказывают, почему передумали набирать штатных сотрудников и чем хороши независимые специалисты.

Новая команда под каждый заказ: когда это работает и почему независимые специалисты лучше штатных

Формула бестселлера

У неискушенной публики есть два распространенных заблуждения. Многие думают, что если автор написал что-то интересное, то его книга автоматически станет популярной. Не менее распространено противоположное заблуждение — что все зависит от продвижения: хороший маркетинг и пиар сделают бестселлер из чего угодно. 

Но все не так просто. За несколько лет работы мы вывели свою формулу бестселлера: примерно 70% усилий должны тратиться на содержание — проработку замысла, авторских идей, редактуру, текст. Но остальные 30% — это продвижение, без которого ничего стоящего не получится даже с самым отличным контентом. 

Хорошая популярная книга — это всегда проект, результат которого зависит не только от автора, но и от работы целой команды профессионалов: редактора, технических писателей, аналитиков, дизайнеров, верстальщиков, иллюстраторов, пиарщиков, SMM. Наша задача как продюсеров — найти всех этих людей, организовать работу и мотивировать их выложиться на 100%.  

photoUnsplash

Роботы-хирурги, печать органов, «умный» пластырь. Кейсы о цифровой медицине.

Как не стать точилкой для когтей

С первого же крупного проекта мы поняли, что нам нужна своя команда. Полагаться на издательства не стоит: они в две недели выпускают больше книг, чем мы за год — поэтому и бизнес-процессы, и сотрудники у них заточены на работу с потоком. 

К сожалению, этот урок нам дорого обошелся. К нам обратилась известный блогер с идеей масштабного проекта, в который входила серия книг, видеоуроки и приложение. Мы привели ее в крупное издательство, которое пообещало предоставить команду нужных специалистов. План выглядел замечательно: техническую часть мы отдаем в руки крутых профессионалов, а сами занимаемся стратегией, организацией и координацией.  

На деле же вышло иначе. Заказчик ожидал премиального сервиса и максимальной подстройки под свои желания — поэтому постоянно выражал недовольство качеством работы команды и нами (продюсер отвечает за все). У нас же не было никаких рычагов воздействия на исполнителей, мы не могли исправить ситуацию и все больше чувствовали себя в роли точилки для когтей. Пришлось отказаться от продолжения работы над проектом, едва избежав скандала.

Новый клиент — новая команда

Теперь под каждую книгу мы собираем новую команду, причем работаем со всеми на партнерских условиях. Причина в том, что одни и те же люди не могут одинаково эффективно работать над книгой о женском лидерстве и поучительной историей создания высокотехнологичного производства. Везде своя специфика, свой стиль, своя аудитория — а значит и текст, оформление, продвижение должны быть совсем разными. 

Будь у нас штат, на проект пришлось бы брать тех, кто сейчас менее загружен и вроде подходит под задачу.

Мы каждый раз собираем оптимальную команду, ищем мотивированных людей, у которых глаза загораются именно от этой книги.

Так они сделают все возможное, чтобы результат получился выдающимся.

Регулярно появляются проекты со специфическими задачами, под которые нужно искать совершенно новых незнакомых людей. К примеру, сейчас у нас есть клиент, который пишет книгу про технологии продления жизни — тема достаточно сложная, а книга предназначена для широкой публики. Поэтому нам пришлось искать иллюстратора, который имеет опыт создания инфографики для научно-популярных ресурсов, — в нашей команде такого человека не было. 

Наконец, такой формат организации работы имеет еще одно существенное преимущество, ставшее особенно актуальным в последнее время: все можно делать удаленно, без офиса и личных встреч.

Зачем «продавать» книгу исполнителям

Важно понимать, что работа с партнерами сложнее взаимодействия с сотрудниками на зарплате. Вы не можете никому приказать что-то сделать или требовать определенного отношения к задаче, поэтому нам каждый раз приходится «продавать» книгу потенциальным членам команды.

Нужно заинтересовать их и показать, какие выгоды (помимо чисто финансовых) они получат от работы над проектом: новые связи, опыт и компетенции, творческие вызовы, крутые кейсы в портфолио. К каждому нужен свой подход, но зато каждый раз мы получаем инициативных и вовлеченных энтузиастов, которым действительно нравится работа над книгой. 

Еще одно важное дополнение: стоит поддерживать постоянную связь даже с теми, кто пока не задействован ни в одном вашем проекте. Иначе вы легко можете попасть в ситуацию, когда человек, на которого вы рассчитывали и уже «продали» заказчику, оказывается, сменил сферу деятельности или ценовую политику — с творческими людьми такое случается. 

photoUnsplash

Притирка и слаживание

Штатные сотрудники сидят у тебя в офисе, и к ним можно подойти в любой момент. Работа с партнерами требует существенно большего объема коммуникаций, что накладывает дополнительные требования к планированию работы и контролю процессов.

При работе с партнерами регулярно возникает проблема «боевого слаживания». Когда вы работаете с одной и той же командой штатных сотрудников, организационные вопросы не отнимают много времени: все друг друга знают и понимают, чего ожидать от каждого члена коллектива. Если же вы сотрудничаете с автономными единицами и новыми партнерами (даже если это проверенные профессионалы) — всегда нужно время на притирку и выстраивание взаимодействия. 

Больше контроля при меньшем влиянии

Работая над книгой, мы часто имеем дело с конфиденциальной информацией. Клиентам крайне важно знать, что их идеи, мысли и интеллектуальная собственность не окажутся у третьих лиц.

Иногда мы работаем одновременно с двумя заказчиками, которые конкурируют между собой в бизнесе. И тогда нам приходится принимать дополнительные меры безопасности: создавать две разные команды и внимательно следить за тем, кому какие материалы направляешь, подписывать NDA, контролировать доступ к файлам в облаке.

Наши исполнители могут сотрудничать не только с нами — значит, нужно прикладывать дополнительные усилия к тому, чтобы не произошло случайной утечки информации. 

Но все сложности работы с независимыми партнерами того стоят. Конечно, мы не можем на 100% гарантировать успех каждому проекту — есть только шансы. Но в нашем случае именно благодаря переменной команде эти шансы повышаются.

Появилось понимание: бестселлеры могут создавать только увлеченные люди. И второе откровение: увлекают не деньги и статус, а идеи и смыслы. Так что если вам нужна крутая команда для проекта — ищите тех, кому он близок. И будьте готовы, что каждый раз это будут разные люди.

Почему стоит выбрать независимых сотрудников:

  • гибкость в формировании команды — легко подобрать идеально подходящих исполнителей под каждый проект;
  • высокая вовлеченность: вы привлекаете к проекту людей, которым он нравится, мотивированных и продуктивных;
  • возможность браться за решение специфических задач, для которых в штате просто не оказалось бы людей;
  • легко масштабировать команду (или команды) под объем задач;
  • удаленное сотрудничество — базовый формат работы, который легко использовать.


Фото на обложке: Shutterstock/Marina A Frolova

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Оценка по резюме — самообман»: как найти «того самого» специалиста
  2. 2 «С полудня до шести вечера все железно должны быть на связи». Как управлять удаленной командой из 20 человек
  3. 3 Agile, scrum, kanban: в чем разница и для чего использовать?