Организуем летнюю школу, чтобы собрать команду: зачем это бизнесу

Глобальная цель образовательной стажировки — построить внутреннюю самовоспроизводяющуюся систему привлечения и обучения сотрудников.

Если привлечение специалистов senior уровня — это почти всегда работа с рынком, точечный индивидуальный поиск и хантинг, то младших и средних специалистов лучше учить самому. Здесь и приходит на помощь внутренняя программа стажировок. 

• Во-первых, стажировка помогает учить начинающих специалистов «под себя», под конкретные задачи, прививать ценности, формировать лояльность;
• Во-вторых, стажировка помогает обкатать методы обучения, которые затем могут использоваться в корпоративных программах. 

Организация подобной обучающей программы — отличная возможность привлекать инициативных middle-специалистов к координации проекта, давать им больше ответственности и развивать те самые soft skills.

Это поможет им почувствовать необходимость передавать экспертизу, будет мотивацией дольше оставаться в штате. В креативной индустрии мотивация может быть не материальная, а в возможности распространить свое влияние и опыт, потренироваться в менторстве. 

Стажировка дает еще одно большое преимущество: операционные и простые задачи уходят новичкам, что разгружает middle-специалистов, которые открывают новые зоны роста. А еще к новичкам, прошедшим стажировку, больше доверия и эмпатии. Здесь работает логика «Я его учил, выбрал среди лучших — теперь нужно помогать развиваться дальше».

Ксюша Жаворонок, арт-директор Setters

Желание middle-специалистов делиться опытом идёт от ценностей компании. Чем выше осознанность, тем логичнее кажется потребность обучать других. Материальное вознаграждение тоже важно: делая прибавку к зарплате сотруднику за каждого стажёра, можно усилить его мотивацию.

Ещё одна схема мотивации, которую мы используем: если ты провёл хорошую лекцию для стажёров, ты можешь стать нашим спикером, а это дополнительный заработок и плюс к личному бренду.

У эффективной команды кроме решения операционных задач есть время на развитие. И стажировка — возможность распределить усилия, чтобы это время появилось. 

Математика костов и рентабельности: разбираем на примерах и собственном опыте

Чтобы понимать рентабельность программы, стоит посчитать затраты на привлечение и обучение нового сотрудника «с рынка». Сумма привлечения складывается из расходов на поиск и начальную зарплату специалиста в период испытательного срока, когда он учится и практически не помогает решать задачи бизнеса. 

В нашем случае привлечение junior-специалиста с рынка обходится в сумму от 5000 до 15000 рублей за закрытие вакансии. Заработная плата junior-графического дизайнера в среднем составляет от 25 000 до 50 000 рублей. Таким образом, при найме с рынка на закрытие одной junior-позиции у нас уходит от 30 000 до 65 000 рублей в случае, если сотрудник успешно прошел испытательный срок.

На привлечение участников на программу летней школы мы потратили 45 000 рублей. Задействовали таргетинг, Telegram-каналы, соцсети компании и партнеров, связывались с карьерными центрами вузов. Мы планировали получить не более 50 заявок на каждое из четырех образовательных направлений, но уже через две недели рекламной кампании результаты превысили наши ожидания. 

При этом очень важно, что месяц летней школы выполнял роль онбординга, и после программы мы фактически получили десять специалистов, готовых сразу погрузиться в рабочие задачи и знакомых с коллективом. Можно с уверенностью сказать, что все усилия на проведение подобной программы оправданы в компании, где есть система грейдов сотрудников и не хватает специалистов junior-уровня.

На организацию самого проекта мы потратили около 900 часов рабочего времени двадцати специалистов — то есть в среднем 45 часов на сотрудника. Среди них дизайнеры, методисты, проектные менеджеры и тренеры коммуникаций, которые отвечали непосредственно за контент, а также сотрудники бэк-офиса: SMM-менеджер, маркетолог, верстальщик и руководитель проекта. 

Для нас эта трата времени оправдана, так как одна из главных задач школы — минимально нагружать руководителей отделов и партнеров компании и дать возможность передать свой опыт senior и middle-специалистам.

Поэтому за ними мы изначально закрепили роли кураторов направлений. Для большинства ребят это был первый опыт обучения младших специалистов: многие методички, памятки и домашние задания составлялись с нуля, каждому ученику нужно было давать обратную связь. После того, как вся методическая база собрана, на запуск последующих стажировок будет уходить в 4-5 раз меньше времени.

Как нужно строить внутреннюю школу? Выбираем концепцию, оптимальную продолжительность и форматы взаимодействия

Строить школу нужно в первую очередь по методологии и на основе бизнес-целей. Нам в этом помогал методист — его консультации стоили еще 30 000 рублей. На эту базу мы наложили свои задачи, скиллсет специалистов, существующие материалы и кейсы, а также опыт проведения образовательных программ. 

Мы выбрали продолжительность в четыре недели. Она была для нас оптимальной — команде этого достаточно, чтобы провести качественный онбординг, поделиться опытом и применить знания на конкретном рабочем проекте, но не перегореть.

Онлайн-формат помог нам собрать более широкую воронку откликов от студентов и начинающих специалистов из разных вузов и городов России. Было много людей из Томска, Самары, Санкт-Петербурга и даже Череповца. Если бы мы ограничили программу оффлайном, они не смогли бы присоединиться.

С другой стороны, большое число людей на входе (270+ человек) в разных часовых поясах задавало ограничения. Мы постарались автоматизировать взаимодействие со студентами с помощью автоматических входных тестов, цепочек писем, канала летней школы в Telegram с отложенными публикациями, записанными скринкастами и другими форматами асинхронного обучения. 

Присутствовать на Zoom-встречах онлайн было необязательно, но дедлайны для отправки домашних заданий были строгими и едиными для всех. 

Программа была практико-ориентированной и состояла из двух частей: общий трек и специальный трек.

Общий трек предполагал погружение в сферу визуальных коммуникаций, навыки работы с текстами и дизайном, а также публичные выступления. После общего трека студенту нужно было выбрать одно из четырех профильных направлений: мы обучали графических дизайнеров, проектных менеджеров, методологов образовательных программ и тренеров коммуникаций. 

Главное задание общего трека — создание презентации для инвестора и её питчинг на 3-5 минут. Каждый придумал свой проект, а мы дали необходимые навыки от подготовки презентации до выступления. Таким образом, мы проверили и hard skills, и soft skills, научили студентов защищать свою работу на камеру: важный навык, который стоит развивать с самого начала карьеры.

На специальных треках задания были более узкоспециализированными: например, дизайнеры и проектные менеджеры делали полноценную клиентскую презентацию, методисты — программу асинхронного курса, а тренеры готовили демо-тренинг для экспертов Presium Education. Каждую неделю мы проводили 3 лекции длительностью от 1,5 до 2,5 часов. 

Копаем глубоко: чему нужно обучать в рамках стажировки, а что оставить для более глубокого корпоративного обучения ядра команды?

Каждая позиция в нашей команде разбита на грейды с учетом трех типов навыков:

• Hard Skills, или профессиональные навыки: в случае дизайнеров это, например, работа с композицией и версткой;
• Инструментарий, или владение программами — пакет Adobe, Figma, PowerPoint;
• Soft Skills, то есть общие и коммуникативные навыки — стрессоустойчивость, публичные выступления, умение решать конфликты и пр.

Junior-позиции связаны, в основном, с hard skills. Основная задача такого специалиста — стать универсальным бойцом. Идеальный джун может сделать базовую работу по разным направлениям самостоятельно и с минимальным привлечением старших коллег.

За 4 недели можно прокачать только некоторые навыки, но сам формат образовательной среды дает возможность проверять и soft skills. Мы не давали заданий на стрессоустойчивость, но сам формат это диктовал. Например, мы говорили: «У тебя будет домашнее задание и дедлайны, и в работе мы будем проверять аккуратность и внимательность». 

Ксюша Жаворонок, арт-директор Setters

В рамках обучения стажеров мы делаем большой акцент на hard skills: это владение программами, изучение инструментов для увеличения скорости работы (различные плагины, футажи и прочее), даем источники, где можно самостоятельно найти ответы на нужные вопросы.

Отдельный блок — это тайм-менеджмент и работа с кейсами и портфолио. Без soft skills невозможна ни одна карта развития: здесь мы обучаем нетоксичной коммуникации с коллегами, умению аргументировать работу, справляться со стрессом и усталостью, а также учиться видеть вертикаль или горизонталь своего развития.

Отдельно мы уделяли много времени обратной связи и учили студентов рефлексировать.

Около трети всех студентов стабильно заполняли эти формы: это давало нам много информации. Таким образом, мы смогли измерить эффективность донесения материала, заинтересованность и вовлеченность.

А ещё это была площадка для предложений, поэтому в ходе проведения программы мы читали ответы студентов и на лету меняли форматы. Например, на треке графических дизайнеров мы отказались от практики в реальном времени и сделали мини-скринкасты. За эту идею нужно сказать спасибо ученикам. 

Привлекаем и мотивируем: как донести ценности компании до потенциальных сотрудников?

Несмотря на то, что летняя школа выполняет конкретную задачу привлечения сотрудников, мы понимали, что многие студенты придут просто за навыками, а не за оффером. Нас это не смущало: кто-то из участников может порекомендовать нас знакомым, купит наш курс, а кто-то останется подписчиком в соцсетях. Поэтому мы старались сделать в первую очередь образовательный продукт, а не рекламный. 

Во время обучения ребята решали реальные рабочие задачи, получали фидбек от кураторов, видеоуроки по работе в PowerPoint. Мы поддерживали учеников в канале в Telegram: он остался как база знаний, где можно в любое время найти алгоритмы, горячие клавиши, записи лекций, памятки, шаблоны, чеклисты и другие материалы.

Ольга Сартакова, дизайн-директор RedMadRobot

Для обучения стажёров лучше всего подходят реальные «боевые» задачи, но, например, на внутренних проектах, — чтобы была возможность поэкспериментировать без ущерба для репутации компании.

Обучение было построено на наших кейсах и методологии. Мы рассказали про сквозной процесс работы в студии, показали, какие есть отделы, кто за что отвечает. Мы привлекли к обучению стажеров самых лояльных сотрудников: они смогли показать ценность работы и зарядить студентов своей мотивацией.

Оценка результатов: как понять, что сотрудник разделяет ценности компании и ему стоит сделать оффер?

Для оценки результатов мы собирали обратную связь: в начале, в середине и в конце обучения. Мы проводили сессии, на которых обсуждали, что хотят студенты, какие у них сложности, хотят ли они работать у нас. После анализа финальных анкет с лучшими студентами мы проводили собеседование.

Определить самых мотивированных студентов просто: люди, которые «на одной волне» с компанией, будут всегда подключаться на трансляции, а не смотреть уроки в записи и, конечно, вовремя сдавать домашние работы. 

Ольга Сартакова, дизайн-директор RedMadRobot

По итогам стажировки с каждым участником проводится ассессмент, в котором участвует сам стажер, его ментор и руководитель отдела. Перед ассессментом полезно собрать обратную связь о стажере от всех сотрудников, которые успели с ним поработать, чтобы представлять себе его сильные стороны и точки роста.

На ассессменте стажер рассказывает, что успел сделать, чего достиг, что понравилось, с чем возникли сложности, дает обратную связь о компании. Ментор рассказывает о своем опыте взаимодействия.

В конце руководитель озвучивает обратную связь от сотрудников и от себя лично. Если стажер подходит компании и хочет остаться, руководитель озвучивает ему предложение. Если не подходит, важно аргументированно объяснить, почему, и предложить план развития.

Подводим итоги: как собрать команду мечты

Чем раньше компания задумается о создании самовоспроизводящейся системы привлечения сотрудников, тем большие выгоды сможет извлечь: middle-специалисты смогут расти и не уйдут из-за перегруженности рутинными задачами, а senior-специалисты смогут высвободить ресурсы для развития бизнеса, запуска новых продуктов.

Если вы запускаете корпоративное обучение, собирайте обратную связь: это поможет видеть потребности учеников, не заблуждаться относительно их намерений остаться в компании, а значит, грамотно планировать ресурсы. 

Хотите собрать команду мечты? Сделайте MVP: можно начать хотя бы с проведения вузовской практики и проверить гипотезу. Обратитесь в престижный профильный вуз и предложите студентам пройти практику. Работайте над HR-брендом, и ценные кадры из числа бывших стажеров получат мотивацию оставаться в компании.