Подсмотрено у стартапов: чему большим стоит поучиться у маленьких

Нынешний кризис как раз из тех, про которые сначала пишут книги, потом снимают фильмы или делают это одновременно. Каким бизнес станет после сегодняшних событий, мы все увидим уже скоро, но нам — тем, кто занимается стартапами «на потоке» или давно строит бизнес на венчурных инвестициях, — уже сегодня понятно, что небольшие проворные структуры, объединяющие команду с горящими глазами, могут научить «больших ребят» нескольким несложным премудростям.

Вряд ли то, что мы видим за окном сегодня, повторится в ближайшие годы, но кризисы иной природы обязательно придут. Готовим сани летом!

Еще один инсайт, чтобы завершить вступление. Несмотря на обилие мотивирующих статей в стиле «учимся у стартапов», которые массово появлялись до нынешних времен, стабильный, а тем более большой бизнес смотрел на это все, мягко говоря, снисходительно. Логика простая: зачем что-то менять, используя процессы такой нестабильной структуры, как стартап, когда можно продолжить зарабатывать деньги, вкладывая их в проверенные внутри процедуры.

Proof of concept, или чему ты нас научишь — мы на рынке с 90-х?

Вопрос строчкой выше совершенно справедлив. Отчасти стартапы точно так же страдают от последствий отката в экономике: сложности с получением финансирования, сложности у клиентов, сужающаяся воронка. Но такая ситуация — это, можно сказать, почти нормальная форма существования для стартапа. Окей, мы плыли по морю в шестибальный шторм, теперь он восьмибалльный. Что ж, вся надежда на капитана-фаундера и маяки-менторов, но мы продолжаем плыть.

Пример, когда внедрение стартап-практик сильно изменило компанию и очень помогло, — трансформация Microsoft. К концу первого десятилетия 21 века гигант подошел окруженный, скажем так, негативным флером. Об этом достаточно интересно пишет Vanity Fair.

Но во втором десятилетии, особенно с момента назначения Сатьи Наделлы на пост CEO, многое изменилось, пришли новые практики (в том числе, о которых говорится ниже, но, понятное дело, в других масштабах), и теперь Microsoft явно чувствует себя лучше (по ссылке подробности от TechCrunch).

Ближе к делу. Что вы конкретно предлагаете?

Начать стоит с понимания, что бизнес старается отходить от того, как живет стартап: меньше рисков — больше стабильности, ниже скорость принятие решения — более взвешенный взгляд на управление. Очевидно, сама структура, заточенная под снижение рисков, будет сопротивляться применению стартап-практик, от которых всеми силами старалась уходить по мере роста. Это — базовое. Надо быть готовым к сопротивлению со стороны самой компании.

Второй важный шаг после стадии принятия готовности к стартап-практикам — это выделение ответственных. Зачастую чтобы найти «ответственное лицо» (за продукт, проект, направление), требуется обойти этаж и в конце концов понять, что таких лиц несколько, и они сами не могут толком объяснить, за какую часть кто из них отвечает.

В стартапе все иначе — один продукт и один ответственный. Вполне уместно сравнение с Древним Римом, когда в критические моменты консулы выбирали одного Диктатора сроком на полгода. Кто может стать им в условиях традиционной компании — решать менеджменту, но выделить единую точку очень важно для применения следующей практики.

Сокращение time to market. Новые идеи максимально быстро применяются и внедряются. Именно для этого и решалось, кто будет единственным ответственным за определенный продукт. Несколько уровней согласования снижают риски, но одновременно увеличивают время для ввода новой инициативы или изменения. Очевидно, что полномочия таких центров ответственности должны быть расширены так, чтобы кнопка пуска новых инициатив была именно у них под рукой.

Точно так же под рукой у ответственных должна быть экономика проекта, наглядно рассчитанная в том же Excel. Когда приходят первые данные по изменениям, можно вносить их в формулы для общего понимания положительной или негативной природы изменений. Понятно, что в каждом конкретном случае метрики свои, но общий посыл: если сократилось time to market, то и время отслеживания изменений надо сократить по максимуму.

Что точно не получится применить? Есть вещи, которые навсегда останутся только «фишкой» стартапов. Это — упрощенная отчетность и связанная с этим минимальная бюрократия. Причем чем больше компания, тем серьезнее этот пункт.

На каком-то этапе к бюрократизации финансовых документов подключается отчетность перед органами власти и ведомствами. С этим ничего не поделаешь, поскольку это неотъемлемая часть бизнеса, которую практически невозможно перестроить. Да и не нужно. Особенно в нынешней ситуации.

Зачем основатель IKEA вставал за кассу?

Получение обратной связи и выявление проблемных этапов в customer journey. Тут, как ни крути, лучшим остается «тайный покупатель». Однако совершенно не обязательно для получения ценной обратной связи прибегать к дорогим исследованиям. Можно попросить двоих-троих знакомых пройти весь путь клиента и молча понаблюдать, находясь рядом.

Важно сделать первый шаг такого customer journey максимально нативным. Ваш помощник не должен знать адрес сайта вашего бизнеса или телефон отдела продаж. Так вы еще и поймете, просто ли вас найти — насколько хорошо работает маркетинг. Далее — все этапы до условного «счастливого» клиента. При этом для чистоты эксперимента не имеет смысла привлекать для роли «тайного» покупателя кого-то изнутри — эффект «свежего глаза» исчезнет.

Но и для руководителя опыт продажи в роли обычного сейлза — хороший стресс. Это не пошлое «выйти из зоны комфорта», это про еще один источник получения обратной связи. Может быть, вам повезет, и вы узнаете столько нового, что уже завтра сможете вернуться к привычной роли руководителя, но с четким пониманием ограничений по упомянутой теории Голдратта.

Для тех, кто сразу переходит к выводам

Давайте кратко зафиксируем основные рекомендации практик стартапа для «традиционного» бизнеса:

1. Выделение одного сотрудника, ответственного за конкретный продукт, услугу, проект и пр.
2. Полномочия единого центра ответственности позволяют ему запускать внедрение новых идей и изменений.
3. Сокращение time to market для всех нововведений. Также надо иметь под рукой наглядный инструмент для понимания того, как изменения влияют на экономику продукта или проекта.
4. Отчетность — это must. Внутри и снаружи в соответствии с требованиями регуляторов. С этим ничего не поделаешь — нужно только максимально снижать, но выше головы не прыгнешь. Тот самый случай, когда стартапу — стартапово!
5. Выявление проблемных зон при помощи «тайных покупателей», которые не знают точных координат вашего бизнеса. Для экономии мы используем честных знакомых. Они не предоставят красивые многостраничные отчеты, но на самые важные проблемы смогут указать.
6. ...Это уже такие приятные, но важные хлопоты. Надо правильно смотреть на прибыль. Успешный американский проект, особенно в digital, получив прибыль, реинвестирует ее в новые проекты, расширение «узких» мест и т.д.
   
   В России чаще всего прибыль выводят или вкладывают в американские же долги или услуги/товары. Выходит, что прибыль, которую накапливают и за которой гонятся в России и СНГ, уходит на рост зарубежных компаний, что только усиливает разрыв и, как следствие, проигрыш в глобальной конкуренции. Самое ответственное сегодня — реинвестирование в компанию.

Фото на обложке: OPOLJA/Shutterstock

Иллюстрации: архив автора