Как понять, что компания достигла предела роста (и что делать дальше)

Станислав Биров
Станислав Биров

Вице-президент по коммерции Ingate

Расскажите друзьям
Полина Константинова

Недостаточно просто определить причину, из-за которой компания не растет так, как хотелось бы. Нужно еще найти решение проблемы и воплотить его в жизнь. О том, как преодолеть предел роста структуры коммерции и увеличить продажи вдвое, рассказывает вице-президент по коммерции Ingate Станислав Биров.

Если бизнес не растет или растет недостаточно быстро, начинается поиск проблемных зон. Это может быть зона привлечения, зона обслуживания, зона производства ценности для клиента или даже их совокупность. Например, если уровень сервиса не отвечает стандартам качества, без кардинальных изменений – увеличения числа сотрудников или привлечения более квалифицированных кадров – не обойтись.

Если телемаркетинг за месяц обзванивает весь рынок, а поток клиентов не растет, масштабирование структуры приведет лишь к росту постоянных затрат. Последний сценарий мы когда-то наблюдали у нас в компании. Существующая оргмодель дистрибуции не позволяла масштабировать бизнес, удерживая структуру затрат. Мы поняли, что достигли предела роста и нужны кардинальные перемены.

Какие показатели помогут выявить проблему

Одним из наиболее наглядных показателей здоровья компании в этой ситуации можно считать соотношение LTV и CAC.

  • LTV (от англ. Lifetime Value) — это прибыль, которую приносит сотрудничество с клиентом за все время его взаимодействия с компанией.  
  • CAC (от англ. Customer Acquisition Cost) — это стоимость привлечения этого клиента.

Конечно, это только один из множества параметров, но он показывает, что происходит с прибыльностью сейчас, завтра и послезавтра. Он демонстрирует и прогнозирует будущие проблемы компании как с точки зрения продуктов, их ценности и эффективности, так и с точки зрения коммерции, то есть их дистрибуции. И это гораздо продуктивнее, чем просто мерить прибыльность.

Например, мы имеем отношение LTV к CAC в размере 1,2. Согласно стратегии компании, чтобы расти, нам нужно не менее 2. За счет чего компания может расти? Допустим, в производстве и сервисе все хорошо, продукт соответствует рынку, находится в оптимальном ценовом диапазоне, дает адекватную ценность. Тогда ищем проблему в том, что бизнес привлекает недостаточно клиентов по заданной цене. Таким образом, мы можем работать над тем, чтобы уменьшить САС и увеличить объем продаж, то есть сделать не 3 миллиона продаж по 100 условных единиц за привлечение каждой, а 6 миллионов по 70.

Какой показатель отношения LTV и CAC считать нормальным? Этот вопрос индивидуален для различных отраслей. В целом для услугового бизнеса можно ориентироваться на показатель в диапазоне 2 и выше. Если величина меньше 1 — это уже кризис. Конечно, всегда будут поправки на специфику бизнеса, но важно следить за показателем в динамике.

Как мы достигли предела роста

Мы поняли, что начинаем падать, когда соотношение LTV и САС опустилось ниже двух и продолжило снижаться. Это был момент, когда на бюджет brand-маркетинга наложились расходы на расширение телемаркетинга, плюс начала снижаться эффективность структуры единого отдела продаж.

Необходимо было давать значимо больший результат. Да, мы продолжали расти в абсолютных цифрах, но в относительных показателях началось падение. Темпы роста в +5…+7% были неприемлемы. Для крупного бизнеса подобная ошибка может стать роковой, так как падение наступает незаметно. Откладывая решение о кардинальных изменениях, можно упустить момент невозврата.

В каком направлении искать выход

Если перефразировать классика, все успешные компании похожи друг на друга, тогда как проблемы у каждого бизнеса свои. Однако на верхнем уровне причины снижения эффективности структуры коммерции всегда можно разделить на внутренние (смена продуктовой линейки, снижение маржинальности, проблемы с кадрами или системой управления) и внешние (кризис, изменение рынка, отсутствие/высокая стоимость квалифицированных специалистов по продажам в регионе).

Если рынок растет, а бизнес падает, это внутренние проблемы. Если у компании проблемы на фоне падения рынка, то они, скорее всего, внешние.

Если у конкурентов бизнес растет, а моя компания с холодными звонками не может дать результата, значит, у меня плохие холодные звонки. Если из этого базового инструмента уже выжат максимум, нужно смотреть на внешние факторы, и в этом случае клиент – внешний фактор как минимум на этапе его привлечения.

Важно думать не о вариантах усложнения специфических моделей дистрибуции, а идти в направлении маркетинга, который ответит на вопросы:

  • кто ваша целевая аудитория;

  • где она «обитает»;

  • какими инструментами маркетинга ее можно привлечь, диверсифицируя и упрощая при этом работу действующих структур.

Для моделирования поведения и потребностей вашей аудитории, выбора ключевых сегментов и определения правил позиционирования используйте STP-анализ (segmentation, targeting, positioning).

Именно этот подход помог нам понять, что, в частности, в рамках бренд-маркетинга мы транслируем наши преимущества не той аудитории, которая для нас приоритетна с точки зрения лидогенерации. Да, книги серии «Спроси Ingate» в месяц прочитывали десятки тысяч специалистов по интернет-маркетингу и продвижению сайтов. Наши статьи в отраслевых СМИ набирали тысячи просмотров. Расходы на брендинг приближались к шестизначным цифрам и действительно приводили к росту узнаваемости. Но они не обеспечивали лидов здесь и сейчас. Мы поняли, что этот инструмент можно и нужно трансформировать, чтобы он работал в том числе на привлечение клиентов – как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.


Performance-маркетинг как решение проблем

Мы сфокусировались на перестроении маркетинга, задавшись целью диверсифицировать каналы привлечения клиентов. Дальнейшее масштабирование телемаркетинга и повышение его эффективности сулило минимальную отдачу без возможности перекрыть проседание рынка. Конверсия холодных звонков была в разы меньше, чем лидогенерации — инструментов performance based marketing, которые на тот момент применялись в компании лишь эпизодически. Мы использовали отдельные элементы лидогенерации без привязки к сегментам, бренд-маркетингу, ключевому сообщению и принципу единообразия коммуникации на всем пути клиента.

Да, холодные звонки – самый простой и поэтому самый распространенный инструмент привлечения. Это минимально достаточный набор действий. Но рано или поздно «желтые страницы» заканчиваются, поток входящих заявок снижается.

Если вся модель дистрибуции построена на исходящих звонках, эффективность маркетинга в компании недооценена. Разумеется, речь не идет о полном отказе от холодных звонков. Вопрос в том, чтобы снизить зависимость от них, перераспределить ресурсы и обеспечить новые точки роста структуры коммерции.

В результате, с одной стороны, мы смогли привлечь больше клиентов на вход, с другой – дали телемаркетингу и продавцам больше аргументации, правильного контента для более продуктивного общения с клиентами.


Рост продаж как закономерный результат

Мы полностью перестроили коммерческий департамент и достигли значимых результатов. Направление рекламы и PR, перестроенное на привлечение и лидогенерацию, стало давать до 40% входящих заявок и обеспечивать более 60% совокупных продаж.

Существенно снизилась нагрузка на телемаркетинг, который был переориентирован на обработку входящих заявок с других источников. Каждый сотрудник начал глубже взаимодействовать с клиентом.

Так, раньше специалист телемаркетинга звонил «вхолодную», не имея представления ни о компании, ни о человеке, с которым общался. После внедрения изменений бόльшая часть звонков стала подготовленной. Уже при первом звонке сотрудник имеет всю необходимую информацию о клиенте: сегмент, отраслевая специфика, ожидания и опасения ЛПР или ЛВПР (лиц, принимающих решение и влияющих на принятие решений). Такой специалист делает персонализированное предложение, которое, как показывает контроль качества, попадает в потребность клиента с вероятностью 80%.

Реализованные изменения не только повлияли на диверсификацию в привлечении клиентов, но и смогли вдвое повысить эффективность работы уже смежной структуры — отдела продаж.

Суммарно построение performance-маркетинга в компании дало колоссальные результаты:

  • рост первичных продаж составил 287%;

  • увеличение вторичных продаж достигло 212%;

  • повышение расходов на новую структуру и инструменты коммерции не превысило 25-30%.


Чек-лист по внедрению изменений

  • Особое внимание уделите работе с людьми

Нововведения затронули фактически каждую структуру компании: телемаркетинг, продажи, реклама и PR, производство. Новые стандарты качества, новая система мотивации, работа смежных отделов на единые цели – все это привело к выводу из зоны комфорта сотен сотрудников.

Лучшие менеджеры, которые годами показывали стабильно высокие результаты, вынуждены были принимать новые правила игры. С некоторыми пришлось расстаться. Но проседание, которое произошло в этот период, было полностью компенсировано уже в следующие два месяца.

  • Обеспечьте единообразие коммуникаций

Будьте готовы внедрять изменения решительно и бесповоротно, причем обязательно на всех этапах взаимодействия с клиентом. Чем выше будет эта скорость, тем меньшим будет падение. Это сравнимо с попытками чинить самолет, когда тот стремительно летит вниз.

Чтобы обеспечить требуемую скорость, мы создали Центр развития коммерции – сквозную структуру, которая отвечает за развитие менеджмента, контроль и качество внедрения изменений. Эта же структура позволила обеспечить единообразие коммуникации по всей воронке продаж и преодолеть разрыв между используемыми рекламными инструментами.

  • Используйте технологии

В нашей коммерческой службе порядка 15 бизнес-процессов, которые регулируют буквально все: этап телемаркетинга, этап продаж, взаимодействие с клиентом, процесс обслуживания, процесс развития клиента. Мы создали и внедрили CRM, которая позволила все это автоматизировать. В разрезе конкретного человека, который работает с клиентом, есть конкретный список задач, которые он должен выполнить. В разрезе руководителя — что сделано, что нет, где просадки.

Помимо уже действующей CRM, внедряются технологии, связанные с управлением большими данными, – machine learning, когда мы имеем огромное количество внутренних взаимосвязей, тысячи клиентов в нашей клиентской базе, сотни тысяч клиентов на рынке. В технологических сервисах Ingate (Rookee, Cubo Cloud) мы говорим о миллионах клиентов. Всеми этими данными можно и нужно управлять, их надо сегментировать, под каждый сегмент нести определенный ценностный посыл.

  • Создайте систему контроля на всех уровнях коммуникации

Важно понимать и контролировать то, как вы взаимодействуете с клиентом в бренд-маркетинге, рекламных каналах, телемаркетинге и на уровне продаж. За качественный и количественный контроль у нас в агентстве отвечает все тот же Центр развития коммерции. Активно осваиваются технологии распознавания речи для обработки звонков и коммуникаций с клиентами вплоть до определения тональности — для оперативного решения проблем на стороне клиента.

В результате мы смогли сделать performance-подход (как и всю нашу новую систему дистрибуции) на 100% анализируемым, в режиме реального времени принимать решения, получать обратную связь от потенциальных клиентов, выявлять проблемные места и точки роста.


Материалы по теме:

Три ошибки при локализации сайта, которые могут убить ваш бизнес

Если вы допустите эти ошибки, то точно потеряете свой бизнес: пять советов, как их избежать

Предприниматели рассказали об ошибках, которые они допустили в начале своей карьеры

10 главных причин, по которым умирают стартапы

Кейс: мы автоматизировали автосервис и увеличили операционные показатели в два раза


Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
Say Future: Security
24 октября 2018
Ещё события


Telegram канал @rusbase