Top.Mail.Ru
Колонки

Как увеличить оборот компании в четыре раза, используя принципы горизонтального управления

Колонки
Диана Касай
Диана Касай

Соосновательница и CEO Readymag

Полина Константинова

Сотрудники начнут лениться, руководитель потеряет авторитет, и в итоге все скатится в хаос — вокруг компаний с горизонтальной структурой существует много предубеждений. Соосновательница и CEO онлайн-сервиса для создания сайтов, лендингов, лонгридов и портфолио Readymag Диана Касай не согласна с ними. Используя принципы горизонтального управления, за последние три года она увеличила оборот компании в четыре раза. В этом материале Диана рассказывает, как она строит работу с командой.

Как увеличить оборот компании в четыре раза, используя принципы горизонтального управления
  1. Колонки

Миф 1. Руководитель потеряет авторитет и контроль над компанией 

Я убеждена, что авторитет руководителя должен основываться на профессионализме и личных качествах, а не на страхе и социальной иерархии. Если люди видят твою компетентность и понимают логику твоих решений — этого достаточно для сохранения доверия команды.

Кроме того, горизонтальная структура снимает вопрос внутренней конкуренции, заложенной в нас эволюционно. Борьба за высшее положение по иерархической лестнице в стае была оправдана сотни тысяч лет назад, но в современном мире может быть очень деструктивной. Нет иерархии — нет проблем! 

При горизонтальном управлении внутренняя мотивация и личные качества сотрудников играют значительно большую роль, чем при вертикальной структуре. Команду Readymag объединяет перфекционизм, амбициозность, желание расти над собой и делать что-то классное и полезное для мира. При выстроенной коммуникации, отлаженных процессах, своевременной синхронизации по целям и принципам над такой командой не нужен постоянный контроль. Наши отношения строятся на взаимном уважении и доверии.

Миф 2. Сотрудники не смогут сами выстроить приоритеты

В условиях полной прозрачности и грамотно выстроенной коммуникации сонастройка происходит довольно быстро. Наша команда постоянно растет, появляются новые задачи, новые горизонты. Поэтому мы никогда не прекращаем оптимизировать внутренние процессы.

RB.RU рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке

Фото: Unsplash

На ранних этапах было непросто: сотрудники учились принимать решения самостоятельно, я старалась делегировать и отпускать, мы вместе формировали принципы и схемы взаимодействия, подходящие именно для нашей компании.

Со временем у ребят выработалась привычка ориентироваться на общие цели. Поэтому сегодня команда выстраивает работу не по личным предпочтениям, а по приоритетности процессов.

Поделюсь примером из практики. Служба поддержки у нас была всегда, но был виден простор для улучшений. Поэтому мы собрались и проговорили, с чем именно стоит поработать, утвердили tone of voice. А дальше ребята сами составили внутренний гид, выбрали новые инструменты и методы аналитики, самостоятельно выстроили всю стратегию, разбили текущие и новые задачи по приоритетам, распределили их внутри отдела. 

Я вмешивалась минимально, без ультимативных распоряжений: в большинстве случаев коллеги сами хотели услышать мое мнение по тем или иным вопросам. Сейчас 95–98% пользователей, обратившихся к нам в техподдержку, отмечают, что коммуникация была полезной и приятной, а я с гордостью читаю восторженные отзывы о своих коллегах.

Миф 3. Решения будут приниматься долго, и за них никто не будет отвечать

Все большие задачи в Readymag превращаются в проекты. На каждом из них есть координатор — лидер, который аккумулирует все знания и несет ответственность за результат. Но в отличие от руководителя координатор не управляет отдельным направлением в компании и другими людьми, он не ставит им задачи и не контролирует процесс работы.

Вот на что я обращаю внимание, когда выбираю человека на такую роль:

  • сотрудник должен хорошо разбираться в теме проекта;
  • готовность нести ответственность за других людей, страховать их и исправлять ошибки вместе. Эту черту легко заметить даже в бытовом общении. Я всегда обращаю внимание на то, насколько человек берет инициативу за формирование среды, в которой находится;
  • умение вести конструктивный диалог и слышать чужое мнение. Категоричность часто соседствует с узостью мышления;
  • реакции человека на собственные и чужие ошибки, какие меры он предпринимает, какие выводы делает. Ошибок не избежать, важно извлекать из них уроки;
  • стрессоустойчивость. Ответственность — это непросто, человек должен быть внутренне готов нести ее. 

Несмотря на то что нам шесть лет, Readymag все еще живет в ритме стартапа. Мы придумываем много нового, экспериментируем и быстро реализуем идеи — в таких условиях невозможно долго затягивать с решениями.

Когда даешь ответственным и амбициозным людям достаточно свободы, они начинают самоорганизовываться, потому что жить в хаосе и анархии сложно. Если люди чувствуют себя в безопасности, свободно высказывая свои мысли и идеи, то все происходит самым быстрым, выгодным и удобным для всех образом.

К примеру, недавно один из наших редакторов придумал Sandbox — серию проектов-уроков, которые позволяют в игровой форме освоить Readymag. Пользователь в этом туториале может делать что угодно — дисциплинированно выполнять задания, сделать собственный проект в стиле Sandbox или даже все сломать и построить свое. 

Инициатор взял лидерство над проектом и реализовал его вместе с командой за два месяца от идеи до анонса. Формат оказался успешным и будет развиваться, а у сотрудника появилось еще несколько хороших идей проектов — сейчас они в работе.

Миф 4. В команде начнутcя конфликты, основанные на разном видении ситуации

Да, конфликты возможны — как и в любых других отношениях. Более того, конфликты могут быть полезны: они создают поле для дискуссий, позволяют по-новому посмотреть на ситуацию, помогают людям тренировать в себе важные человеческие качества, такие как терпение, эмпатия, внимательность, умение работать с собственными эмоциями. Но конфликт всегда должен оставаться конструктивным, а не превращаться в поле битвы.

Когда встал вопрос cоздания благоприятной рабочей атмосферы, мне на помощь пришла, как ни странно, педагогика. С рождением сына три года назад я стала активно изучать новейшие исследования и педагогические практики, и все они оказались очень созвучны взаимодействию со взрослыми людьми. 

Фото: архив компании

Есть советская школа, где ты должен быть авторитетом для ребенка, а он — маленьким солдатом. А есть новые — по крайней мере, в российской культуре — методы воспитания, где вы с ребенком вместе учитесь слушать друг друга и договариваться. Любому человеку, что в два года, что в тридцать два важно, чтоб его слышали. Когда нас не слышат, наше подсознание бьет тревогу, появляются страхи, а следом и агрессия.

Чтобы избежать конфликтов и недопонимания мы придерживаемся нескольких принципов, которые помогают создать безопасную среду для взаимодействия:

  • в команде мы практикуем только конструктивную и аргументированную критику;
  • первое мнение, которое нужно поставить под сомнение, — свое. Важно критически относиться к своим идеям;
  • мы отмечаем положительные моменты в проделанной коллегами работе. Люди должны чувствовать, что составляют ценность;
  • задаем вопросы. Как можно больше вопросов себе и окружающим;
  • слушаем коллег. Если человека не слышат, то зачем ему делать лучшее, на что он способен?

Также я стараюсь создавать условия, в которых сотрудники могли бы лучше узнавать друг друга. Время от времени вся команда — а наши сотрудники живут по всему миру — собирается в Москве. Раз в две недели все получают задания на креативность и выкладывают свои решения в общее пространство. 

По пятницам мы заканчиваем работать на час раньше и проводим время вместе: смотрим документалки, приглашаем с лекциями ребят из дружественных команд, ходим в музеи. Все это нужно для того, чтобы люди раскрепощались, лучше узнавали друг друга и легче считывали невербальные сигналы в общении. 

Горизонтальная структура — это не всегда просто, но в нашем случае именно она помогает создавать безопасную среду для творчества и личного развития каждого человека, а значит — постоянного роста качества продукта и показателей компании.

Фото на обложке: архив автора

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти