Как увеличить оборот компании в четыре раза, используя принципы горизонтального управления

Миф 1. Руководитель потеряет авторитет и контроль над компанией 

Я убеждена, что авторитет руководителя должен основываться на профессионализме и личных качествах, а не на страхе и социальной иерархии. Если люди видят твою компетентность и понимают логику твоих решений — этого достаточно для сохранения доверия команды.

При горизонтальном управлении внутренняя мотивация и личные качества сотрудников играют значительно большую роль, чем при вертикальной структуре. Команду Readymag объединяет перфекционизм, амбициозность, желание расти над собой и делать что-то классное и полезное для мира. При выстроенной коммуникации, отлаженных процессах, своевременной синхронизации по целям и принципам над такой командой не нужен постоянный контроль. Наши отношения строятся на взаимном уважении и доверии.

Миф 2. Сотрудники не смогут сами выстроить приоритеты

В условиях полной прозрачности и грамотно выстроенной коммуникации сонастройка происходит довольно быстро. Наша команда постоянно растет, появляются новые задачи, новые горизонты. Поэтому мы никогда не прекращаем оптимизировать внутренние процессы.

Фото: Unsplash

На ранних этапах было непросто: сотрудники учились принимать решения самостоятельно, я старалась делегировать и отпускать, мы вместе формировали принципы и схемы взаимодействия, подходящие именно для нашей компании.

Поделюсь примером из практики. Служба поддержки у нас была всегда, но был виден простор для улучшений. Поэтому мы собрались и проговорили, с чем именно стоит поработать, утвердили tone of voice. А дальше ребята сами составили внутренний гид, выбрали новые инструменты и методы аналитики, самостоятельно выстроили всю стратегию, разбили текущие и новые задачи по приоритетам, распределили их внутри отдела. 

Я вмешивалась минимально, без ультимативных распоряжений: в большинстве случаев коллеги сами хотели услышать мое мнение по тем или иным вопросам. Сейчас 95–98% пользователей, обратившихся к нам в техподдержку, отмечают, что коммуникация была полезной и приятной, а я с гордостью читаю восторженные отзывы о своих коллегах.

Миф 3. Решения будут приниматься долго, и за них никто не будет отвечать

Все большие задачи в Readymag превращаются в проекты. На каждом из них есть координатор — лидер, который аккумулирует все знания и несет ответственность за результат. Но в отличие от руководителя координатор не управляет отдельным направлением в компании и другими людьми, он не ставит им задачи и не контролирует процесс работы.

Вот на что я обращаю внимание, когда выбираю человека на такую роль:

• сотрудник должен хорошо разбираться в теме проекта;
• готовность нести ответственность за других людей, страховать их и исправлять ошибки вместе. Эту черту легко заметить даже в бытовом общении. Я всегда обращаю внимание на то, насколько человек берет инициативу за формирование среды, в которой находится;
• умение вести конструктивный диалог и слышать чужое мнение. Категоричность часто соседствует с узостью мышления;
• реакции человека на собственные и чужие ошибки, какие меры он предпринимает, какие выводы делает. Ошибок не избежать, важно извлекать из них уроки;
• стрессоустойчивость. Ответственность — это непросто, человек должен быть внутренне готов нести ее. 

Несмотря на то что нам шесть лет, Readymag все еще живет в ритме стартапа. Мы придумываем много нового, экспериментируем и быстро реализуем идеи — в таких условиях невозможно долго затягивать с решениями.

К примеру, недавно один из наших редакторов придумал Sandbox — серию проектов-уроков, которые позволяют в игровой форме освоить Readymag. Пользователь в этом туториале может делать что угодно — дисциплинированно выполнять задания, сделать собственный проект в стиле Sandbox или даже все сломать и построить свое. 

Инициатор взял лидерство над проектом и реализовал его вместе с командой за два месяца от идеи до анонса. Формат оказался успешным и будет развиваться, а у сотрудника появилось еще несколько хороших идей проектов — сейчас они в работе.

Миф 4. В команде начнутcя конфликты, основанные на разном видении ситуации

Да, конфликты возможны — как и в любых других отношениях. Более того, конфликты могут быть полезны: они создают поле для дискуссий, позволяют по-новому посмотреть на ситуацию, помогают людям тренировать в себе важные человеческие качества, такие как терпение, эмпатия, внимательность, умение работать с собственными эмоциями. Но конфликт всегда должен оставаться конструктивным, а не превращаться в поле битвы.

Когда встал вопрос cоздания благоприятной рабочей атмосферы, мне на помощь пришла, как ни странно, педагогика. С рождением сына три года назад я стала активно изучать новейшие исследования и педагогические практики, и все они оказались очень созвучны взаимодействию со взрослыми людьми. 

Фото: архив компании

Есть советская школа, где ты должен быть авторитетом для ребенка, а он — маленьким солдатом. А есть новые — по крайней мере, в российской культуре — методы воспитания, где вы с ребенком вместе учитесь слушать друг друга и договариваться. Любому человеку, что в два года, что в тридцать два важно, чтоб его слышали. Когда нас не слышат, наше подсознание бьет тревогу, появляются страхи, а следом и агрессия.

Чтобы избежать конфликтов и недопонимания мы придерживаемся нескольких принципов, которые помогают создать безопасную среду для взаимодействия:

• в команде мы практикуем только конструктивную и аргументированную критику;
• первое мнение, которое нужно поставить под сомнение, — свое. Важно критически относиться к своим идеям;
• мы отмечаем положительные моменты в проделанной коллегами работе. Люди должны чувствовать, что составляют ценность;
• задаем вопросы. Как можно больше вопросов себе и окружающим;
• слушаем коллег. Если человека не слышат, то зачем ему делать лучшее, на что он способен?

Также я стараюсь создавать условия, в которых сотрудники могли бы лучше узнавать друг друга. Время от времени вся команда — а наши сотрудники живут по всему миру — собирается в Москве. Раз в две недели все получают задания на креативность и выкладывают свои решения в общее пространство. 

По пятницам мы заканчиваем работать на час раньше и проводим время вместе: смотрим документалки, приглашаем с лекциями ребят из дружественных команд, ходим в музеи. Все это нужно для того, чтобы люди раскрепощались, лучше узнавали друг друга и легче считывали невербальные сигналы в общении. 

Горизонтальная структура — это не всегда просто, но в нашем случае именно она помогает создавать безопасную среду для творчества и личного развития каждого человека, а значит — постоянного роста качества продукта и показателей компании.

Фото на обложке: архив автора