42 человека, три страны и пять городов: как управлять распределенной командой и не умереть

Я начала работать в «1С-Битрикс» в 2008 году — тогда в отделе маркетинга было всего пять человек. Команда маркетологов располагалась в двух городах — в Калининграде, где находилась штаб-квартира компании, и в Москве.

Управление распределенной командой отличается от работы с командой в офисе. Еще сложнее — когда в команде есть сотрудники, которые работают из дома в дистанционном формате.

За время работы в «1С-Битрикс» я выделила несколько правил, которые помогают слаженно работать людям из разных городов.

Культура и отношения

Одна из важных сложностей в работе с удаленными сотрудниками — эмоциональная, которая появляется из-за недостатка личных коммуникаций. В том числе неформальных. Настроение, мотивация, эмоции сложно передаются между городами. И руководителю нужно уметь все это транслировать.

Когда ты работаешь с людьми в одном офисе, то непроизвольно «считываешь» их настроение. Сотрудники тоже понимают, что происходит в компании. Информация всегда просачивается — почти всегда можно неформально поговорить с руководителем и коллегами и узнать какие-то небольшие, но значимые для работы кусочки информационного пазла.

Другое дело — когда команды находятся на расстоянии. Если это распределенные офисные сотрудники — это не очень сложная задача. В разных офисах могут быть свои специфические моменты корпоративной культуры. Но все равно сотрудники приходят в одно рабочее пространство и переключаются на рабочий контекст.

Во всех офисах нашей компании разная культура и атмосфера, свои лидеры и локальный юмор. Но это не мешает сотрудникам из разных городов понимать друг друга.

У всех людей случаются недопонимания, вопросы, сложности. И руководителю важно все это минимизировать. Но как, если все общаются через мессенджеры, а поговорить лично и быстро невозможно? Поэтому крайне важно научить сотрудников самостоятельно «приносить» руководителю важные сомнения, переживания. И обсуждать их.

Сложнее с теми, кто работает дистанционно, из дома. В этом случае от сотрудника требуются другие подходы к работе и самоорганизация. Нужно самостоятельно уметь разграничивать личное и рабочее пространство, время. Для этого есть ряд приемов, в некоторых случаях важно помочь сотруднику с ними. И к таким людям попадает еще меньше информации о том, что происходит внутри компании и даже отдела.

Поэтому для работы с такими людьми важно резервировать время на регулярные встречи — даже если нет какого-то значимого рабочего повода. Это помогает удерживать контакт — понимать настрой, сложности, мотивацию, которые сильно влияют на рабочие процессы и результаты. Люди плохо работают без регулярной обратной связи.

Процессы и организация работы

Когда сотрудники работают в одном офисе, руководитель может получить подробную информацию по любой задаче за несколько минут — достаточно подойти к нужному человеку и за три минуты обсудить короткий вопрос. У этого способа коммуникаций есть свои недостатки — но мы сейчас не об этом.

При удаленной работе не получится мгновенно что-то обсудить голосом. И лучше не надеяться, что обмен информацией будет происходить «как-то сам». Лучше сразу начинать строить систему обмена информацией. Например, у нас — это система планерок. Каждую неделю мы устраиваем conference call — обсуждаем рабочие вопросы и делимся планами.

Именно руководитель должен создавать эту систему — как часто, с кем, каким составом и по каким поводам происходит обмен информации. Я называю это «коммуникационной структурой подразделения».

Я знаю, что планерки съедают много времени, а кому-то на рабочих совещаниях откровенно скучно. Но все равно большинство коллег получают на них полезную информацию. Заранее спрогнозировать, какие данные окажутся полезными, невозможно. Кто-то сделал что-то важное, кому-то нужна помощь — не всегда получается узнать об этом без общих совещаний.

У нас существует система KPI на полугодие. Есть и более короткие «спринты». В конце недели все сотрудники пишут о своих результатах и составляют планы на следующую неделю. Но все это должно быть декомпозицией цели на полугодие. На планерках сотрудники отдельно рассказывают о результатах и процессах.

Инструменты

Дистанционная работа требует специальных инструментов. Согласование договоров, оплата счетов, правки в баннеры и тексты — важно иметь четкий регламент для всех процессов. И только после этого выбирать инструменты, которыми будет пользоваться вся команда. Сегодня на рынке много программ — вряд ли возникнут проблемы с выбором.

Я думаю, разумный минимум для работы удаленной команды — это: 

1. task-трекер;
2. рабочий мессенджер;
3. облачный диск для хранения файлов и документов;
4. программа для согласования документов;
5. календарь;
6. рабочая почта. 

Нам повезло — в компании почти всегда была внутренняя самописная программа. Общение, задачи, встречи, документы, отчеты проходят через нашу внутреннюю социальную сеть. Возможно, именно поэтому мы без проблем работаем дистанционно и не теряем информацию. Один инструмент заменяет весь необходимый софт. Сегодня мы продаем его во всех странах мира.

Что еще важно знать

Работать дистанционно возможно только с правильными людьми. Если руководитель «отвернулся», а сотрудники сразу перестали работать — не помогут никакие советы. Важно брать на работу только высококвалифицированных людей с мотивацией и амбициями.
Часто у руководителей, которые не видят сотрудников каждый день, возникает ощущение, что они их не контролируют. И первая реакция на такие ощущения — усиление контроля, требования выполнений задач по алгоритму, проверка текущих процессов.

Руководителю важно поощрять самостоятельность решений. Но заранее согласовать, что не должно проходить мимо него.

Как получить максимум

• Продуктивная работа на расстоянии возможна только с правильными людьми. Только высококвалифицированные, мотивированные сотрудники смогут работать качественно. 
• Эмоции и мотивация влияют на работоспособность. Нужно научиться понимать настрой сотрудников, даже если вы их не видите. И это не телепатия, а определенная культура и даже система взаимных коммуникаций.
• Конфликты нельзя решать в переписке. Как только общение становится «острым» — обязательный звонок с видеосвязью. 
• Важно регулярно обмениваться информацией. Система внутренних коммуникаций — кто, как часто, с кем, по какому поводу и как обменивается информацией. Это зона ответственности руководителя подразделения.
• Инструменты важны. Но если автоматизировать хаос — получится автоматизированный хаос. Поэтому важно также систематизировать процессы и коммуникации. А потом уже выбрать инструменты, которые помогут сделать их лучше и «прозрачнее».

Фото в материале и на обложке: Unsplash