Как решать конфликты в команде — советы для продуктивной работы

На этом этапе конфликты происходят из-за того, что участники команды по-разному понимают термины, а «эффективные» приемы работы у всех свои. Несколько лидеров обязательно борются за внимание группы.

Это происходит потому, что каждый хочет почувствовать себя включенным и принятым. Здорово, если на этом этапе участники смогут узнать об опыте и экспертизе друг друга и обсудят правила совместной работы.

Стадия шторминга: война и апатия

Большинство команд, особенно те, которые собрались всерьез и надолго, у которых есть шанс на совместную эффективную работу, проходят стадию шторминга. Эта самая конфликтная фаза, в ней происходит максимальное количество конфронтаций. 

Например, личностное неприятие двух людей может торпедировать работу всей команды. Нет общего понимания тайминга: либо спешка, либо затягивание процесса. В общении могут проскакивать фразы: «У нас слишком много правил!», «У нас слишком мало правил!», «У нас "токсичный" лидер».

Автор: Школа ИКРА

Создается ощущение, что не всем одинаково важен результат. Возникает открытая неприязнь и отстраненность, в итоге может доходить до стычек. Так происходит потому, что каждому необходимо быть услышанным, ощущать, что его мнение ценно. Этот этап нужно просто пережить, и тут в помощь рефлексия и проговаривание позиций друг друга. 

Стадия распада: новое начало

Если не удается выбраться из этой фазы, команда перестает существовать. Распад нельзя назвать полноценной стадией, потому что в ней нет какого-то длительного действия. Но участников ждут отдельные самостоятельные конфликты: злословие, разноплановая оценка результатов и причин провала, взаимные обвинения.

Лучшее, что можно сделать на этом этапе — провести рефлексию, обсудить хорошее и плохое, поблагодарить друг друга, дать развивающую обратную связь и сделать выводы.

Стадия нормализации: доверие и структура

Если команда все-таки пережила шторминг, наступает фаза нормализации — стабильное и спокойное решение рабочих задач. Эта стадия может длиться довольно долго, и в ней тоже есть свои проблемы, с которыми группа должна научиться успешно справляться. 

Например, страх обидеть друг друга и потому придерживание «критики» при себе. Участникам постепенно надоедают старые роли. Начинает казаться, что партнеры по команде работают строго в рамках должного. Возникает потребность в раскачке и взлете.

Автор: Школа ИКРА

Тут формируются нормы, правила, ритуалы, механизмы урегулирования, терпимость. В команде появляется доверие друг к другу, а решения принимаются проще. Полезнее всего на этом этапе будет предлагать и внедрять полезные практики, расширять знания о себе и экспериментировать с ролями.

Стадия продуктивности: эффективность и огонь

Этот этап проходят не все команды. Во время продуктивной работы люди превращаются в сверхлюдей, а эффективность команды становится сверхэффективностью. Команда фонтанирует работоспособностью совершенно искренне и на максимальной мощности.

Каждое изменение команды (появление нового участника, исчезновение старого, полная рефокусировка работы группы — то есть получение ею нового проекта) приводит к пересборке, распаду и возникновению новой группы. В любом случае все заканчивается либо возвращением в стадию нормализации, либо распадом группы. 

Что стоит делать на этапе продуктивности? Наслаждаться, работать на полную мощность, браться за самые сложные задачи и благодарить друг друга.

Важность конфликтов

Любая команда, которая собирается достичь результата, должна понимать: конфликты –– неотъемлемая, нормальная часть групповой динамики. Не нужно бояться или скрывать их. Нужно уметь с ними работать: признать наличие конфликта или трудности, сформулировать и использовать инструменты для его разрешения. 

В идеале следует провести стадию рефлексии в финале, чтобы понять, как удалось справиться с конфликтом, что получилось из него вынести, что в следующий раз можно сделать быстрее?

В этом смысле в командной работе все точно как в семейных отношениях: в здоровой семье все проблемы проговариваются, проговариваются и проговариваются.

Конфликт существует. Как определить источник и начать лечение?

Разбор любого конфликта начинается с определения его зоны. Их можно выделить три: 

1. внешняя, 
2. групповая,
3. ролевая. 

Автор: Школа ИКРА

Корень конфликта может зародиться на любой из трех стадий. Рассмотрим каждую зону подробнее.

Зоны конфликта: внешняя стадия

Это процесс работы группы и физические условия ее работы. К примеру, вы созваниваетесь с кем-то по скайпу, а человек находится в другом часовом поясе, и он не высыпается из-за ваших звонков. Или уже устал в конце дня, у него низкая энергия, а у вас высокая. Он все время выпадает, ему тяжело, некомфортно.

Или вы пришли на коллективный брейншторм голодными. Или сразу после брейншторма вас ожидает презентация у руководителя. А брейншторм никогда не заканчивается тюнингованной идеей. Все нервничают и знают это, и подозревают, что так оно и будет. А в результате времени на тюнинг не осталось. Темно. Душно. Неудобные стулья. Нет ручек и стикеров.

Сначала нужно обеспечить их, а сделать это совсем не сложно. Нужно всегда проверять источник конфликта и лечить его, изменяя физические условия работы групп.

Зоны конфликта: групповое взаимодействие

Если на внешней стадии все в порядке, идем глубже: смотрим на групповое взаимодействие. Как работают друг с другом эти двое-трое человек? Нет ли какой-то внутренней неприязни у людей? Не претендуют ли два человека на одну и ту же роль в команде? Нет ли столкновения противоположных психотипов? 

Вот с этими тонкими вещами фасилитатор или модератор (человек, который пришел лидировать процесс разбора и устранения конфликтов) должен разобраться. Он работает с людьми как психолог.

Зоны конфликта: роли участников

Если и на групповом уровне все в порядке, переходим еще глубже — к роли каждого человека. Слово «роль» используется здесь не абстрактно, а очень предметно.

Например, можно использовать знаменитую категоризацию исследователя и бизнес-консультанта Р.М.Белбина. С одной стороны, роли, которые предлагают человеку в группе, должны быть ему комфортны. Важно, чтобы человек добровольно принимал роль, а она — подходила ему. С другой стороны, в самой группе вам нужно обеспечить наличие всех базовых ролей. 

Основные роли в коллективе по Белбину. Автор: Школа ИКРА

• Если вы собрались на брейншторм, вам нужен фасилитатор или модератор – человек, который проследит за таймингом, принесет фреймворки, поставит задачу, проверит, чтобы каждый выступил. Он будет контролировать эмоции, подведет итог встречи, запишет все находки, сделает митинг-репорт.
• Вам нужен генератор идей. Человек, который с ходу готов вбрасывать идеи, пусть они будут сырые, совершенно безумные и странные. Нужно разжигать, раздувать костер креатива, не боясь, что осудят, посмеются и покрутят пальцем у виска. Это должен быть человек смелый, полный идей, открытый, готовый штормить хоть сам с собой.
• Вам нужны доводчики – люди, которые умеют подхватывать и доводить сырые идеи до состояния хорошей прожарки и готовности.
• Вам нужны провокаторы (в хорошем смысле слова), которые проверяют идеи и задают правильные вопросы: «А может ли идея работать на большую аудиторию? Можно ли сделать дешевле? А как мы справимся с препятствием? А когда мы начнем внедрение? Как мы преодолеем вот это?»
• Вам нужны критики. Люди с развитым критическим мышлением и, возможно, с не очень развитым креативным. У них тоже своя роль, и она включается ближе к концу — в зоне сходящегося мышления, когда из большого количества сырых, необработанных идей нужно выбирать что-то для прожарки. Именно тогда включается человек с критическим мышлением и начинает отстреливать идеи, соединять две-три в одну, сравнивать две похожих, отбрасывать ненужные альтернативы – сокращает-сокращает-сокращает число идей, доводя их до двух-трех.
• И в самом конце должны появиться люди (либо из состава группы, либо извне), которые уже за пределами брейншторма берут выбранные идеи и тюнингуют их, готовят для презентации экспертам или руководителю

Распределять роли не стыдно и не смешно. Это один из ритуалов командной работы. А еще полезно меняться ролями, чтобы каждый участник смог более объемно ощутить состоятельность идеи. Для этого можно воспользоваться методикой Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления».

Нормально договариваться и играть в игры. И вообще нормально все, что помогает группе быть эффективной: танец с бубном, особенное приветствие, ритуалы и традиции — подходит все, что по итогу «магически» приводит к результату. Главное — вы выходите с готовым решением. Делайте, что хотите: ничего не стыдно!

Игрофикация

Один из самых эффективных способов снятия и предотвращения групповых конфликтов — игрофикация всего, что с вами происходит. Сам факт, что мы сейчас делаем что-то не по-настоящему, снимает 90% любого статического напряжения в группе. Даже «я сейчас тебя ударю понарошку» расслабляет и позволяет дотронуться до человека. Это не будет для него неожиданным или неприятным.

Поэтому используйте игровые ритуалы, игровые механики, называйте друг друга смешными именами, играйте странные роли, выделяйте внутри групповой работы отдельные фазы, где люди выполняют определенные действия. Потом меняйте фазу, меняйтесь ролями и делайте все наоборот. Это нормально и снимает напряжение. 

Системные решения

Любая рабочая команда существует в надсистеме. Это либо департамент, либо компания, в которую включена эта группа. Да, можно быть фриковой командой, которая при костной старой структуре делает все по-новому: интересно, смешно и суперэффективно. Но взаимодействие и контакт группы со средой все равно будет. Он неизбежен. Поэтому очень важно развивать позитивные практики и в том числе вносить их в надсистему. Здесь без системных решений уже не обойтись. Вот что стоит делать:

1. Менять культуру компании в целом, делать ее более открытой, чтобы идеи и новые подходы выживали в костной среде.
2. Внедрять культуру инноваций: правильную обратную связь на идеи, правильное поведение экспертов по отношению к креаторам, создание комфортного пространства в компании, когда сами стены, оформление переговорных комнат, плакаты, устройство офиса могут подталкивать людей, чтобы собираться в группы, искать новые решения старых задач.
3. Здесь же можем говорить про внедрение новых процессов. Есть компании, которые вообще живут без брейнштормов, не знают, что это такое, и не умеют с этим работать. Там можно и нужно растить понимание, что групповая работа происходит по определенным правилам, которые я рассмотрел выше.

«Сбалансированная обратная связь»: не отметать идеи, а находить в них положительные стороны и предлагать способы улучшения. Обратная связь должна помогать в осознании полученного опыта. Автор: Школа ИКРА

Для всего комплекса этих мер мы в ИКРЕ используем понятие «инновационная среда». Она предполагает изменение того, как люди действуют, изменение культуры (то есть того, как они чувствуют и думают), изменение процессов (пересборка последовательности действий в процессе придумывания новых идей и переизобретения бизнеса). И, конечно, внедрение креативных методологий и мягких компетенций, которые максимально необходимы для групповой работы. 

Мы уже умеем инсталлировать ее целиком, работая сразу по всем направлениям. Потому что яма в области культуры может не позволить измениться всему остальному. Или невладение креативными методологиями не позволит изобретать, даже если вы все открыты и готовы к этому. Это сложная комплексная, но вполне решаемая задача. Главное — подойти системно.