Можно ли руководить отделом удаленно? Вот несколько лайфхаков, которые вам в этом помогут

Мне посчастливилось руководить отделом маркетинга, в котором из сотрудников, работавших удаленно, была только я и дизайнер. В моем подчинении было восемь сотрудников. В таком режиме я работала почти два года. За это время поняла, что важнее всего наладить коммуникацию с сотрудниками. Сейчас расскажу, как это сделать.

Временная работа в офисе

Офисная работа в течение месяца-двух помогает установить контакт и организовать работу отдела. Правда, при условии, что руководитель выполняет свои управленческие функции, то есть планирует, делегирует, контролирует и обучает.

В небольших компаниях так происходит не всегда. Если сотрудника повысили до руководителя и он сразу не передал свои старые функции другому или новому сотруднику, то пребывание в офисе совершенно бесполезно.

Акцентирую внимание на этом, потому что не смогла с самого начала организовать собственную работу. Я участвовала в решении многих задач. По большей мере они были связаны с контентом. Когда руководство приняло на работу нового копирайтера, я еще не была руководителем, соответственно, не могла вмешаться в процесс оценки специалиста. В результате мне в помощь был взят новичок, который не мог сразу (да и через полгода тоже) взять на себя весь объем работ.

Если не удается перераспределить весь функционал из-за того, что нужно долго обучать новых сотрудников или руководство не желает расширять штат, то с самого начала лучше отказаться от продолжительного пребывания в офисе.

Ежемесячные встречи

Большую пользу приносят ежемесячные встречи в офисе. Я приезжала на три-пять дней в начале каждого месяца. Обычно в компании проводились общие собрания первого числа, на которых подводились итоги и обсуждались общие планы на месяц.

Каждую такую поездку нужно хорошо продумать: запланировать встречи и подготовиться к ним. Тогда работа будет эффективной и не придется все время тратить на спонтанно возникающие проблемы, которые можно решить и без выездов.

Постановка задач и чаты для общения

Многие компании используют набор инструментов, чтобы организовать работу. Например, рабочие чаты создают в Telegram или Skype, ставят задачи в Trello. Мы использовали «Битрикс24», который объединяет все необходимые инструменты. Система позволяет распределить сотрудников по отделам и назначить руководителя, который видит задачи всех своих подчиненных и может контролировать их.

Переход на работу в сервисе был довольно-таки продолжительным. В любой системе нужно не просто освоиться, но и научить всех использовать инструмент. Элементарная настройка уведомлений о новой задаче экономит время, нервы и даже деньги. Если сотрудник не заметит важную задачу и не выполнит ее вовремя, может остановиться работа всего отдела.

Особенно важно, чтобы руководитель знал, как пользоваться этим инструментом, и мог научить сотрудников. Ведь правила работы устанавливает он, а если не знаешь, что и как работает, то не получится наладить взаимодействие.

Общение по рабочим вопросам организуется в личных и общих чатах, а также в группах. Для отдела маркетинга мы создали:

• Группу «Отдел маркетинга». Она нужна, чтобы группировать задачи, которые ставятся и выполняются внутри отдела. В списке задач тогда сразу видны все поставленные задачи и проще ориентироваться в них.
• Чат «Отдел маркетинга». Этот чат нужен для оперативного взаимодействия с руководителями групп продаж и административным отделом.
• Чат маркетологов «Акулы маркетинга». Сначала все важные объявления я размещала в группе. Но оказалось, что это тормозит взаимодействие: не все видят сообщения в ленте, так уж устроен сервис. Поэтому мы создали чат, в котором были только маркетологи. Здесь шло как неформальное, так и рабочее общение.

В процессе работы может появиться необходимость в создании других чатов. Например, когда некоторые сотрудники стали жаловаться на то, что у них началась депрессия и им не хочется работать, я создала специальный чат для них, чтобы обсуждать их ситуацию и вместе искать подходящие способы восстановить работоспособность. Чат решал сразу две задачи:

• сотрудники помогали друг другу разрулить депрессивное настроение;
• ситуация не распространялась на коллег.

В работе с чатами могут возникнуть трудности:

• Если их много, легко перепутать и написать не в тот чат. Это не смертельно, но не всегда приятно.
• Руководитель может поругать своих сотрудников не в том чате, забыв о простом правиле: критиковать с глазу на глаз, хвалить публично.
• Сообщений в чатах может быть настолько много, что сотрудники пропустят важную информацию. Поэтому руководителю нужно контролировать, все ли ознакомились с сообщением.

Планирование работы

План на год

План на год мы составляли после многочисленных совещаний. В дистанционном режиме можно планировать в два этапа.

Первый. В «Битриксе» поставить общую задачу и провести мозговой штурм, чтобы каждый мог внести идеи, которые можно реализовать в следующем году.

Второй. Поставить задачу каждому сотруднику. В комментариях к ней индивидуально обсуждается все, что спланировано. План дополняется и корректируется.

Персональное плановое задание на месяц

План на год в дальнейшем будет конкретизироваться составлением персональных плановых заданий (ППЗ) на месяц. Эту идею я подсмотрела в книге Владимира Моженкова «Ген директора». ППЗ помогает каждому сотруднику сфокусироваться на основных задачах. А руководитель видит, справляется ли сотрудник со своими задачами, сколько времени у него уходит на выполнение, какие из них требуют больше месяца и почему.

Персональное плановое задание также оформлялось в виде задачи с чек-листом. Некоторые пункты этого списка затем превращались в отдельные задачи.

До применения ППЗ мы испытывали разные системы.

• Составляли план работы на весь отдел. В нем было сложно ориентироваться, и по факту им никто не пользовался, кроме руководителя. К тому же все ждали, когда же я поставлю всем задачи из этого списка.
• Просто ежедневно писали план в чате и отчитывались о его выполнении в конце дня. Но единого плана на месяц ни у кого не было. Из-за этого было сложно понять, какие задачи ключевые и выполняется ли план на год.

ППЗ решало многие задачи. В процессе его составления, хочешь, не хочешь, а приходилось заглядывать в план на год. Сотрудники понимали, что им надо делать. Они сами могли оценить, насколько они загружены, и внести изменения в план.

Правила взаимодействия с сотрудниками, которые далеко

Оценив свое дистанционное управление, я пришла к выводу, что есть всего три правила, которые помогают взаимодействовать с сотрудниками и создавать деловую обстановку. Вот они.

Правило 1. Ритуал начала и окончания рабочего дня

Можно подумать, что в начале дня достаточно просто поздороваться, а в конце — попрощаться. При взаимодействии на дистанции это не так эффективно. Рабочий день лучше начинать с планирования и заканчивать подведением итогов. В идеале каждый сотрудник скидывает в чат свой план работы на день, который составляет самостоятельно с учетом того, что в течение дня могут появиться дополнительные задачи.

Руководитель и другие сотрудники могут в начале дня скорректировать планы друг друга. Подведение итогов в конце дня помогает прежде всего в эмоциональном плане. Даже если дело не завершено, констатация этого факта переключает внимание: сотрудник в мыслях не уносит незавершенную задачу домой. Переключение повышает эффективность и снижает риск выгорания.

Правило 2. Все задачи согласовывать с руководителем или ставить через него

Для работы на дистанции это особенно важно. Если вся компания работает в офисе и только один руководитель не участвует в ее реальной жизни, эффективность его работы может снизиться из-за того, что он обо всем узнает в последнюю очередь.

Этот момент надо учитывать. Если генеральный или исполнительный директор не готовы организовать взаимодействие, лучше вообще отказаться от руководства. Из этого не получится ничего хорошего.

С одной стороны, у сотрудников возникает когнитивный диссонанс: у них есть руководитель, но он руководитель только для них, а все остальные с ним не считаются. С другой — воплощать задуманное другими придется в первую очередь руководителю. Если он не будет видеть резона в придуманной на бегу идее, то вряд ли вложится в ее реализацию на все сто.

В целом руководитель должен знать, что происходит в его отделе и в компании. К нему пойдут сотрудники с вопросами о том, что и как делать, чтобы реализовать идею. Кстати, некоторые сотрудники просто отказываются выполнять те задачи, которые ставит им кто-то другой, а не их руководитель. К этому они приходят на основании печального опыта, когда одни и те же задачи начинают ставить все кому не лень, особо не вникая в то, чем на данный момент занимается сотрудник и весь отдел в целом.

Правило 3. Сообщать об отсутствии

Руководителю не надо быть 24 часа в сутки на связи. Важнее — сообщать сотрудникам, что вас не будет, например, с 15:00 до 18:00, но потом вы появитесь и обязательно ответите на вопросы, ознакомитесь с отчетами за день.

Срочные и важные вопросы сотрудники, которые вникают в свою работу, прекрасно решают и без руководителя. Да и в целом роль любого руководителя не должна сводиться к тотальному контролю каждого шага и каждого действия. Когда руководишь удаленно, это сделать просто невозможно да и не нужно.

Вместо заключения

Большинство проблем, касающихся организации работы удаленных сотрудников, связано с тем, что в компаниях по-прежнему используются традиционные способы управления, вроде необходимости по первому зову явиться на ковер. Некоторые директора вообще не представляют, как можно управлять, не видя сотрудника, и не пытаются вникнуть в процессы, которые на деле помогают сэкономить.

Обычно история с руководителем, управляющим на дистанции, заканчивается печально: не из-за сложностей во взаимодействии с сотрудниками, а из-за отсутствия контакта с другими руководителями компании. Но это уже другая история.

Материалы по теме: