Плохому продавцу система вознаграждения мешает

Задача подразделения по аутсорсингу торгового маркетинга заключается в том, чтобы не только найти нужное количество сотрудников, но и организовать их работу так, чтобы выполнить план продаж. Часто в процессе аудита выясняется, что камнем преткновения, мешающим эффективной работе специалистов, является система вознаграждения. Можно выделить пять основных ошибок в системе вознаграждения продавцов. 

Перейти к ошибке:

• Одинаковые планы продаж
• Вы не в рынке
• Сотруднику недоступны простые расчеты
• Сбитая балансировка
• Нечеткие договоренности
• Отсутствие дисциплины
• Резюме

«Все как один»: одинаковые планы продаж

Одна из распространенных ошибок — одинаковый план по продажам для всех продавцов, который не учитывает классификацию торговой точки: местонахождение и посещаемость. Сталкиваясь с требованиями по продажам, которые в определенной точке практически невыполнимы, продавец сначала теряет интерес к работе — ведь проходимость от него не зависит, — а затем уходит искать более выгодное предложение. Текучесть кадров увеличивается, затраты на персонал растут, а продажи — нет. 

 План продаж всегда нужно адаптировать под конкретную точку. Для этого нужно проанализировать: 

• расположение торговой точки. Торговая точка в крупном торговом центре, с отличными подъездными путями, существующая уже давно, привлекает гораздо больше покупателей, чем одиночно стоящий магазин; 
• общие ежемесячные продажи всей продукции в торговой точке. Это позволит оценить общий объем продаж, покупательную способность и посещаемость;
• прошлые продажи конкретного бренда/категории продукции. План продаж должен превышать существующие цифры, но при этом быть достижимым. Если план превышает прошлые продажи на 30-40%, у продавца и его руководителя должно быть четкое понимание, за счет чего планируется резкий скачок: дополнительное промо, скидки, предновогодний период. 

И, конечно, во внимание нужно принять опыт и стаж сотрудника. Нельзя «навешивать» на новичка амбициозные планы по продажам, когда он еще не знаком с руководством торговой точки и не владеет продуктовой спецификой товара.

Вы не в рынке

Доход продавца должен быть конкурентоспособным, то есть соответствовать рынку в регионе, где он работает. Реализуя один из аутсорсинговых проектов по продвижению электронной техники, мы столкнулись с аномально высокой текучкой кадров — более 100% в год при норме для отрасли 30–40% в год. Второй сложностью было длительное закрытие вакансий: сроки закрытия составляли более 90 дней при норме до 25 календарных дней. 

Проведя аналитику средних заработных плат в регионе, выяснили, что доход сотрудников меньше на 30%, чем у конкурентов на аналогичных позициях. 30% — это очень значимое различие, его практически бесполезно компенсировать соцпакетом, обещанием карьерного роста и прочими «плюшками». 

Доход продавцов не может быть ниже среднего по рынку, в противном случае не стоит ждать от них эффективности. 

В большинстве случаев необходимо было поднять и окладную часть, и переменную. Но в конкретно этом проекте были города, где фиксированный оклад остался без изменений — он соответствовал среднерыночным цифрам. А вот система бонусирования была пересмотрена в большую сторону.

Сотруднику недоступны простые расчеты

Если сотрудник не может в течение десяти минут посчитать, сколько он уже заработал и что ему необходимо сделать, чтобы выполнить плановые показатели, это значит, что схема начисления вознаграждения нуждается в пересмотре.

На одном из проектов бонус за продажу единицы товара зависел от выполнения общего плана команды, рейтинга торговой точки, категории проданной продукции и количества отработанных дней. При этом при невыполнении общего плана команды сотрудник мог не получить бонус вообще. 

При такой схеме продавец не мог посчитать, сколько он получит в конце месяца за совершенную продажу, и понять, на чем ему нужно сконцентрироваться в первую очередь. Более того, супервайзер продавца не мог внятно объяснить, что нужно сделать, чтобы увеличить размер бонуса. Это как раз тот случай, когда систему начисления бонусов необходимо пересмотреть.

 Кроме того, продавцу полезно иметь наглядный инструмент для отслеживания и демонстрации текущих результатов. Для проекта, о котором здесь идет речь, мы разработали онлайн-систему, в нее внедрены дашборды — панели, наглядно показывающие степень выполнения планов и позволяющие составлять прогнозы. Благодаря этому инструменту:

• Во-первых, появился оперативный способ контроля собственных результатов — как у продавца, так и у его руководителя. Появилась возможность корректировать действия не по итогам закрытия месяца, а на ежедневной/еженедельной основе;
• Во-вторых, текучесть кадров сократилась с 60% до 38%. У сотрудников повысились вовлеченность и удовлетворенность от работы, что сказалось на их мотивации. Как результат — спустя год после внедрения инструмента продажи увеличились практически в два раза. 

Если сотрудник знает, как измерить свой результат, и у него есть мотивация, это обязательно отражается на его эффективности/продажах. 

Сбитая балансировка

Баланс — всему голова. Как правило, соотношение постоянной и переменной частей дохода варьируется в пределах 50–70% для фиксированной части и 30–50% — для переменной. И это оптимальное соотношение. Попытки загнать продавцов в жесткие рамки необходимости продавать больше, равно как и «оранжерейные условия», эффективности отделу не прибавят.

Например, совокупный доход консультанта по продвижению бьюти-продукции в Москве может составлять 70 тысяч рублей ежемесячно, из которых 40 тысяч — фиксированная выплата за то, что он каждый день выполняет свою работу, а 30 тысяч — переменная за то, как он ее выполняет. 

Когда объем фиксированной части меньше 50% от общего дохода, сотрудники чувствуют себя неуверенно и стремятся сменить работу. 

Однако высокий процент постоянного дохода тоже вредит продажам. На одном из проектов по продвижению декоративной косметики фиксированная часть сотрудников составляла 85% от совокупного дохода. Продажи были низкими, потому что продавцу проще и выгоднее делать минимальные продажи, зная, что независимо от результата в конце месяца он получит гарантированные 60 тысяч рублей. Возможность получить бонус в размере 10—15 тысяч рублей не мотивировала его на большую активность. 

Было решено изменить систему мотивации: фиксированную часть уменьшили до 40  тысяч рублей, переменную — увеличили до 50  тысяч рублей, плюс она стала зависеть от показателей продажа. Совокупно сотрудник мог заработать больше (90  тысяч vs 75  тысяч), поэтому у продавцов, настроенных на активные продажи, нововведение не вызвало протеста. Те же сотрудники, которые не хотели прикладывать больших усилий, покинули проект. 

Новая система мотивации позволила уже через три месяца увеличить продажи на 38%.

(Не)четкие договоренности

К проблемным моментам можно отнести и изменение системы ключевых показателей эффективности (KPI) в процессе достижения результата. Бывает так, что в начале месяца сотрудникам транслируется одна система мотивации — и продажи взлетают вверх. Но согласованный бюджет на оплату бонусов заканчивается уже в середине месяца. Приходится резко менять систему оплаты KPI. 

В итоге продавец, который рассчитывал на одну сумму в конце месяца, по факту получает другую. И он либо покидает проект, либо перестает доверять системе мотивации и не стремится показать результат. 

Отсутствие дисциплины

Безусловно, такие «мелочи», как регулярные опоздания, отсутствие продавца в торговой точке в целевое время (время, когда идет трафик покупателей), пренебрежение дресс-кодом и скриптами при общении с потребителями, непосредственно относятся к продажам. Но все эти вещи являются, по сути, просто нарушением трудовой дисциплины.

Достаточно введения прозрачной системы депремирования за опоздание с перспективой увольнения, чтобы увеличить ответственность персонала. 

Но эта система депремирования должна быть понятной и прозрачной: о ее существовании сотрудник должен узнать еще на собеседовании, чтобы понимать, какие потери он может понести в случае нарушения трудовой дисциплины. 

Хотя лучше использовать пряник, а не кнут. Нам удалось поднять дисциплину на одном из проектов всего за месяц с помощью конкурса на самый оригинальный чекин — это система регистрации продавца при входе в торговую точку. Помимо отметки в системе о том, что он вовремя пришел на работу, сотрудник еще и присылал оригинальное фото. 

Конкурсы поднимают настроение, рождают азарт. Выигрышем не всегда должны быть деньги, это могут быть подарочная карта или сертификат на покупку, оплачиваемый выходной.

Чтобы у продавцов была возможность эффективно работать, нужна удобная система вознаграждения. Да, есть и другие факторы, влияющие на результативность отдела продаж. Но все начинается с людей и степени их вовлеченности в выполнение своих трудовых функций и мотивации.

Резюме: как наладить систему вознаграждения

• Выстроить одинаковый план по продажам для всех продавцов, который учитывает классификацию торговой точки: местонахождение и посещаемость; 
• Формировать конкурентоспособный доход продавца в соответствии с рынком в том регионе, где он работает;
• Сохранять соотношение постоянной и переменной частей дохода в пределах 50–70% для фиксированной части и 30–50% — для переменной;
• Придерживаться постоянной системы ключевых показателей эффективности (KPI);
• Искать креативные подходы к соблюдению дисциплины, не ограничиваться только штрафными санкциями;
• Делать систему вознаграждения понятной и прозрачной для продавцов.

Фото: Jirapong Manustrong / Shutterstock