Слепой метод работает. Забудьте о субъективности при приеме на работу

«Отравился брюшками семги», — вздыхает по телефону Саша, — «Не приду сегодня». Это уже в седьмой раз. Поначалу ничего подозрительного не было: кто не любит тухлую семгу? Но после пятого раза я заподозрил неладное, а после восьмого осенило: Саша крепко пил.

Или вот, познакомьтесь, Алексей. Вскоре после приема на работу начал пахнуть сыром. Запах с каждым днем становился крепче и изысканней. Когда он перерос букет ароматов советского гастронома, я пошел намекать, что пора в душ. На следующий день Алексей появился свежим, со струящейся шевелюрой, как в рекламе шампуня. 

В общем, при приеме на работу я много чего не замечал:

• Проблемы с алкоголем
• Проблемы с гигиеной
• Прокрастинацию 70-го уровня
• Нытье на жизнь

Однажды я принял на работу дизайнера, который много молчал и казался толковым. Как выяснилось, он недавно приехал из Киргизии и понимал русский не лучше, чем я киргизский. Надо было что-то делать. Раз уж я не мог оценить кандидата, может быть, и не нужно было пытаться? Так, как это делают при приеме в оркестры США.

Всю дичь в сторону

Представьте, что вы в свободное время взяли пару уроков кларнета и, воодушевившись, собрались на прослушивание в Филармонию Лос-Анджелеса. Кроме конкурса в 500 человек на место, поводов для беспокойства у вас особо нет:

• Не надо переживать из-за цвета галстука и вспотевшего лба
• Упражняться в НЛП: зеркалить жесты и подстраиваться по дыханию
• Не нужно перебирать в уме советы бесноватых кадровиков (если спросят о недостатках, обратите вопрос в свою пользу: «Вы знаете, я трудоголик»).

Передовыми техниками недавнего прошлого вас тоже пытать не будут. Дирижер не будет повышать себе самооценку вопросом: «Почему вы хотите работать именно у нас?». А солист не будет глумиться, задавая дурацкие вопросы типа: «Сколько теннисных шариков войдет в самолет?».

Вместо всего вышеперечисленного, вам предстоит слепое прослушивание. Вы будете играть из-за ширмы, а члены оркестра — оценивать исполнение. Все что нужно — это хорошо сыграть. Став стандартом в Америке, этот метод радикально изменил не только то, как компании нанимают людей, но и сами оркестры. Например, женщин стало на 30 процентов больше. 

Опыт нашей команды. Собеседование

Мы делаем иконки, а также софт для работы с ними, и продаем по всему миру. Соответственно, наша команда — это дизайнеры, программисты и маркетологи. Новых коллег находит тот из нас, кто разбирается в предмете. При этом он или она старается отбросить когнитивные искажения и не обращать внимания на:

1.  Пол, возраст, семейное положение, место жительства, марку телефона и так далее. Что-то из этого спрашивать нельзя по закону, что-то неприлично. О чем-то интересно поболтать, но это не должно быть критерием.
2. Предыдущий опыт: в любом случае дизайнеров, зарабатывающих созданием иконок, немного. Еще меньше онлайн-маркетологов, знающих толк в нашей извращенной монетизации.
3. Зарплату. Мы соглашаемся на ту, которую нам называют, не торгуясь.

Основа разговора — это челлендж, который мы стараемся решить вместе с кандидатом (например, такой). Важно, чтобы это напоминало не экзамен, а совместный брейнсторминг. Если все хорошо и мы чувствуем, что рядом с этим человеком готовы прожить всю жизнь, мы стараемся сосредоточиться на одном — способности создавать рабочий продукт. Для этого мы даем платное тестовое задание.

Опыт нашей команды. Тест

Тестовое задание должно быть настоящим. В результате него мы должны получить иконки, которые сможем опубликовать на сайте, функция программы или публикация для блога.

Каким должно быть тестовое задание:

1. Тестовое задание нужно хорошо описать: результат не должен получиться кривым из-за того, что мы его плохо сформулировали (например, вот так выглядит задание для фронт-энд программиста и юзабилити-специалиста).
2. Задание должно быть таким, чтобы его можно было сделать за 1-2 недели.
3. Чтобы его можно было выполнить самостоятельно.
4. Мы просим измерять затраченное время (для нас подошел Hubstaff)
5. После одного инцидента в прошлом году, мы оплачиваем задание, если оно доделано до конца (либо если сами прервали его выполнение).

Мы используем метод с 2013 года. Тогда мы искали разработчика, выбирая из трех кандидатов: Ирины, Ивана и Сергея. Все трое выглядели блестящими кандидатами, однако в результате тестового задания:

1. Иван сделал очень мало, при этом задал огромное количество вопросов, мало относящихся к делу. Последней каплей был вопрос о том, кто платит за банковский перевод. При цене вопроса в 12 рублей я чувствовал, что мы дрейфуем не туда. Я поблагодарил за сотрудничество, заплатил 291 доллар, и на этом мы расстались друзьями.
2. Ирина пропала. Потом извинилась, попросила еще неделю, и пропала опять. Если бы она была единственным кандидатом, мы бы потеряли 22 дня.
3. Сергей сделал больше, чем было указано в задании. Он задал больше других вопросов, и все они были по существу.

Успех метода был налицо: если бы не слепой метод, мы бы не знали, кого из троих выбрать. Более того, разбирая почту много времени спустя, я наткнулся на письмо коллеги: «Сергей немного смущает, слишком прямой. Остальные — интересные». Не помню, что именно имелось в виду под выражением «прямой», но субъективное мнение оставило бы меня с двумя другими кандидатами, а Сергей даже не получил бы возможности проявить свои навыки.

С тех пор мы постоянно используем слепой метод. Все, кто в нашей команде после 2013 года, прошли через тестовое задание: маркетологи, аналитик, программисты, сисадмин и даже финансовый директор. Это реально работает.

Материалы по теме:

4 функции HR-менеджера, которые можно поручить машине

11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно

9 ошибок, из-за которых отказывают на собеседовании в отдел продаж

Неожиданные сложности, возникающие у менеджеров с лучшими работниками

Как честно ответить на 8 трудных вопросов на собеседовании

13 признаков того, что вам платят слишком мало