Крупный клиент в портфолио — это не главное. Как мы переизобрели «формулу успеха» в работе агентства

Мы работаем в креативной отрасли — разрабатываем бренды — и за одиннадцать лет работы на рынке сделали много проектов. Встречались и такие, после которых не хотелось уже ничего. Поэтому сейчас мы стараемся заранее оценивать, будет ли польза от сотрудничества взаимной, и с самого начала выстраиваем отношения с серьезными клиентами так, чтобы выиграли все участники проекта.

В этой статье я приведу рекомендации нашего бизнес-тренера и специалиста по управлению изменениями, основательницы проекта Stress.help Александры Разиной-Ивановой — мы успешно применяем их, выстраивая работу с нашими клиентами. 

В чем измерить успех проекта? 

Хорошим проектом хочется хвалиться, показывать не только результат, но и сам процесс. Драйв и вовлеченность, которые испытывает команда, — это как раз то, о чем хочется говорить с первых дней. Даже если называть клиента нельзя, можно делиться с друзьями и коллегами рабочими моментами, инсайтами, новыми идеями и эмоциями. 

Но если синергии между заказчиком и исполнителем нет, проекты получаются серыми, слабыми. О таких не хочется рассказывать, они не получают призовых мест на конкурсах, о них не пишут СМИ. Раз за разом приходя к таким результатам, агентство рискует потерять репутацию и клиентов.

Успешный проект — это взаимовыгодное сотрудничество, общие с клиентом ответственность и видение результата, понимание целей; это возможность продвигать себя, свои идеи и ценности; создавать пиар-поводы еще в ходе работы; демонстрировать результат и получать то внимание, которого заслуживает проделанная работа. 

Для того, чтобы проект с самого начала приносил пользу и заказчику, и агентству, нужно добиться единого понимания целей, общей вовлеченности в проект и равной ответственности за результат у всех участников процесса.

Договариваемся о целях и ценностях

Первое, что помогает нам наладить эффективную работу, — общие поиски фундаментальной идеи, миссии, которую компания должна донести до своих потребителей с помощью бренда. 

Такая идея — это нечто большее, чем просто закрытие потребностей клиента. Это не сухое конкурентное преимущество, вроде качества, цены или надежности. Это добавленная ценность, попадание в ожидания потенциального потребителя. 

Например, работая с девелоперами, мы выясняем, что ценного компания может дать своим клиентам. Что еще помимо планировки, этажности и локации, может быть важно современному покупателю? Для кого-то собственное жилье — это синоним свободы, для некоторых — отражение их статусности и социального положения. Кто-то выбирает квартиру в ЖК, где есть спортивные площадки и дорожки для бега, а кому-то важно наличие коворкинга, чтобы работать недалеко от дома. 

Если сложно прийти к единому пониманию на начальном этапе, то в дальнейшем проблемы будут расти. И к моменту сдачи проекта мы получим то, о чем уже было сказано выше — серое, скучное, шаблонное решение.

Формируем и поддерживаем вовлеченность

Чтобы обе команды в равной степени погрузились в проект, учитывайте возможные различия в подходах, ценностях, корпоративной культуре. Например, огромное количество регламентов в корпорации, сжатые сроки и неверные приоритеты могут превратить сотрудничество в обмен формальностями. Отсутствие вовлеченности легко заметить: 

1. Заказчик очень обобщенно описывает требования, кратко отвечает на вопросы брифа, предполагая, что все и так понятно. Но мы знаем, что есть масса интерпретаций одной и той же задачи, и совсем не хотим угадывать, что имелось в виду.
2. Креативная задача не воспринимается как приоритетная. Компания может не выделять нужных ресурсов на проект, решения будут приниматься медленно, согласования затянутся. 
3. Клиент считает агентство не равнозначным партнером, а лишь исполнителем, диктует свои условия, ставит жесткие ценовые и временные рамки. Работать и создавать творческие проекты в таких условиях сложно.

Но это не означает, что все потеряно. Можно вовлекать заказчика в работу, придерживаясь, насколько это возможно, его правил и регламентов:

1. Транслировать, объяснять и проговаривать важность каждого этапа, действия, решения, опираясь на ценности заказчика.
2. На регулярных встречах или в контрольных точках проекта вместе с заказчиком отвечать на три вопроса: как есть на самом деле? как мы хотим, чтобы было? как должно быть? Ответы на эти вопросы помогут составить общее, объективное видение ситуации. 
3. В случае конфликта важно возвращать внимание к более значимым ценностям — и агентство, и заказчик одинаково заинтересованы в успехе проекта, в решении тех задач, которые ставил заказчик в самом начале пути. Важно помнить, что синергия в сотрудничестве позволяет сделать больше, чем каждый участник процесса может достичь в отдельности.
   
   

Принимаем и делим ответственность

Яркие, запоминающиеся проекты, которые действительно передают новую идею компании, получаются синергетически, когда все вовлечены в работу, а не перекладывают ответственность друг на друга.

Но у клиента может быть свое представление о том, как должно работать агентство, как себя должны вести сотрудники. И это не всегда партнерство, коллаборация и совместное творчество, на которые настроено агентство. Такой конфликт ожиданий встречается часто и влечет за собой ситуации, сильно подрывающие творческий настрой. Например:

1. Клиент участвует в проекте бессистемно, у него не выработана культура взаимодействия с партнером. Так, он может присылать комментарии в WhatsApp, сфотографировав свои пометки от руки на распечатке макета. 
2. Обратная связь затягивается. ЛПР со стороны клиента не может дать развернутый ответ, оценить работу. Возможно, он не готов взять на себя ответственность за результат или решение находится вне его компетенций. 
3. Если в проекте участвует несколько ЛПР со стороны клиента, есть риск, что не все решения будут приниматься единогласно, тогда у агентства не будет четкого понимания по дальнейшим действиям.

Для того, чтобы состоялось именно сотрудничество, а не работа агентства над проектом, мы выработали для себя три важных правила. 

Что может помочь на этом этапе?

Четкое управление и понятные коммуникации. Со стороны агентства обязательно должен быть человек, который будет администрировать рабочие процессы и общение с клиентом. Именно он сможет объяснить клиенту, почему бриф нужно заполнить максимально подробно и сколько внимания уделять коммуникациям по проекту.

Обратная связь. Важно в самом начале проекта договориться о том, как агентство и заказчик будут давать обратную связь друг другу: ежедневные отчеты, еженедельные коллы, презентации в офисе заказчика — так, чтобы обеим сторонам это было удобно. Причем фидбэк должен касаться не только продукта, но и всего процесса взаимодействия.

Правильное отношение к возникающим сложностям. Нужно принимать проблему как часть процесса, а не что-то свершившееся, что уже невозможно изменить. Главное в таких ситуациях — гибкость и умение признавать сложности, давать фидбэк и при необходимости менять свои стратегии.

К чему приводят проекты без синергии

Несколько лет назад мы активно росли, брали очень много проектов, работа встала на поток — и мы штамповали типовые решения, забыв о взаимной пользе и о том, что проекты должны приносить не только деньги. В результате компанию настиг кризис: и финансовый, и эмоциональный. Скучные проекты не были никому интересны, новые клиенты перестали приходить, а сил на то, чтобы создавать что-то яркое или искать других клиентов, у нас не оставалось. 

Нам удалось выбраться из этого кризиса, но это совсем другая история. С тех пор мы тщательно прорабатываем все возможности получить взаимную пользу, прежде чем окончательно беремся за проект.

Краткое руководство по ведению win-win-проектов

Вместе с Александрой Разиной-Ивановой мы в компании сформулировали семь простых шагов, которые помогут найти взаимопонимание, поддержать вовлеченность заказчика и разделить ответственность за результат: 

1. Найти понимание на уровне целей, сформулировать их и постоянно держать в фокусе внимания.
2. Выделить в проекте человека, который будет отвечать за администрирование процессов и коммуникаций, соблюдение формальностей, донесение смыслов и урегулирование недопониманий.
3. Договориться на старте проекта об удобном формате обратной связи и постоянно поддерживать ее. Давать и получать фидбэк как о продукте, так и самом взаимодействии.
4. Воспринимать проблемы как часть процесса и обсуждать их сразу. Уметь признавать сложности и менять стратегию.
5. Объяснять заказчику смысл и важность каждого этапа или решения, не оставляя его в неведении. Поддерживать понимание происходящего, общее видение, показывать согласованность с целями в каждой задаче.
6. Постоянно синхронизировать видение проекта, отвечая на вопросы: как есть на самом деле, как мы хотим чтобы было и как должно быть. 
7. В случае конфликта возвращать внимание к более значимым ценностям, к целям, которых можно достичь только в синергии.