Как воспитать руководителя из числа собственных сотрудников

Я убежден, что руководителей надо искать в своей же компании. Здесь кроется масса плюсов, среди которых: 

• знание и понимание технических и технологических моментов работы, 
• налаженные связи с коллегами, 
• понимание и следование ценностям компании. 

У нас много таких примеров: технический и исполнительный директора, руководители отделов внедрений, проектирования, информационных технологий. Все они выросли из рядовых специалистов.

Каким бы путем вы ни пошли и какие методы ни стали применять, нужно четко понимать задачи, которые должен будет выполнять руководитель, каким требованиям соответствовать, к каким результатам и KPI стремиться.

Среди основных методов «взращивания» собственных руководителей я бы выделил несколько наиболее перспективных.

Предоставление возможностей самостоятельного развития

Предлагайте возможности для самостоятельного обучения сотрудников: сформируйте базу курсов/семинаров, которые компания может оплатить. Отличная идея — завести офисную библиотеку, наполняя ее не только профильной литературой (например, по разработке или дизайну), но и книгами по управлению, проектированию и другим полезным навыкам.

Несколько лет назад, сразу после университета, к нам устроился сотрудник. У него были неплохие теоретические знания, но практика отсутствовала начисто. И было очень здорово наблюдать его рост от помощника до полноценного проектного менеджера: он читал много литературы, занимался на заочных курсах, мы отправляли его на тематические конференции и оплачивали платные вебинары.

В итоге сейчас этот скромный парень — руководитель направления проектирования в нашей компании.

Наставничество

Когда специалист сам учится специфике работы — это хорошо. Но еще лучше, если у каждого есть своеобразный проводник, который будет не только «обучать молодую поросль», но и таким образом тренировать собственные навыки планирования, постановки и делегирования задач.

Не так давно мы стали развивать систему стажировок в компании, но ее результаты стали заметны практически сразу. Куратором одного из стажеров стал frontend-разработчик. Он не сразу согласился попробовать свои силы в наставничестве, однако показал себя не только как отличный исполнитель, но и как ответственный ментор. 

Успевая выполнять свои задачи, он составлял план и раскидывал задания для стажера, следил за их выполнением, помогал и консультировал. Когда пришло время выбирать нового тимлида — я не сомневался в кандидатуре.

Свобода мыслей и поддержка инициатив

Когда сотрудник знает, что в любом случае будет услышан — это не только создает психологический комфорт, но и позволяет высказывать интересные идеи, которые могут быть очень полезными в работе. 

Вспоминается один очень интересный случай из жизни нашей компании. На очередной летучке с коллективом мы обсуждали возникающие проблемы, связанные с организационным развитием. Атмосфера накалялась, летучка плавно перешла в активный мозговой штурм. И один из сотрудников отдела продаж ярко проявил себя: развивал чужие мысли, оценивал сложность выдвинутых идей, высказывал свои предложения. Словом, проявлял инициативу. 

Я предложил ему попробовать реализовать пару своих задумок собственными силами и с минимальным бюджетом. Он ожидаемо согласился. Это стало началом большого пути, и сейчас специалист занимает одну из самых высоких должностей в компании.

Кроме того, существуют некие отличительные особенности, которые помогут «идентифицировать» сотрудника, способного стать руководителем: способность принимать решения даже в сложных условиях или неопределенности, готовность к росту, ответственность, способность рисковать и найти подход к окружающим. Однако всегда следует помнить, что управленец любого уровня — это менеджер, обязанности которого подчинены четырем классическим функциям: 

• планирование, 
• организация, 
• мотивация, 
• контроль.

Мы всегда проводим оценку управленческих компетенций кандидата.

«Полевое» исследование/собственное наблюдение

Я стараюсь больше общаться с сотрудниками, у которых есть потенциал для становления руководителем: на совещаниях или летучках, при обсуждении различных вопросов, а еще в неформальной атмосфере.

Мне важно понять, насколько человек мотивирован на работу, как организовывает и планирует собственные задачи, соблюдает ли сроки или тянет до последнего, готов ли помочь коллегам при возникновении непредвиденной ситуации.

Проверка на отвлеченных проектах

Основная задача — создать такую ситуацию, чтобы кандидат мог проявить все вышеперечисленные компетенции. Условия могут быть совершенно разными: от краткого (2-3 недели) проекта до организации мероприятия. 

У нас была история: чтобы проверить навыки одного сотрудника, я предложил ему организовать корпоратив. Определенный бюджет и простая четкая задача: «Люди должны хорошо провести время». 

Специалист был порядком удивлен, однако с энтузиазмом взялся за дело. К сожалению, закончилась ситуация тем, что были сорваны все дедлайны, не налажена логистика, не продумана программа, а само мероприятие пришлось в условиях крайней спешки организовывать за три дня.

Личная беседа

Самый простой и очевидный шаг. Поинтересуйтесь спецификой работы, видением будущего и перспектив развития, задавайте уточняющие вопросы.

Однако всегда есть определенные нюансы, которые обязательно необходимо учитывать при назначении.

• Особенности характера и тип личности.

Не стоит назначать на руководителя отдела продаж глубокого интроверта, даже если он блестяще выполняет поставленные задачи и, например, пишет прекрасные тексты. Особый совет: присмотритесь к неформальным лидерам.

• Готовы ли вы расстаться с сотрудником в случае его провала.

В большинстве случаев не справившийся руководитель не остается в компании. В моей практике был случай, когда после откровенной неудачи на посту руководителя отдела разработки высококвалифицированный программист покинул компанию. 

Блестящий исполнитель, он, казалось, обладал всеми навыками, чтобы возглавить команду разработчиков. Однако после нескольких месяцев стало понятно, что он не умеет делегировать, рвется выполнять все сам, неэффективно проводит спринты и не успевает контролировать выполнение задач своих подчиненных. Вернуться к роли «рядового разработчика» он уже не смог, поэтому принял решение уйти.

Наивно думать, что стоит только назначить человека, как сразу взлетят все показатели. Ничего подобного.

Будьте готовы к его ошибкам

Не сомневаюсь, что вы иногда вспоминаете собственные «грабли». Так почему их не может быть у других? Это могут быть и сложности в постановке задач для своих подчиненных, которые совсем недавно были наравне с ним, и чрезмерная мягкость, и сомнения, и неправильные решения, которые могут повлечь, например, финансовые потери.

Самый простой способ решения подобных проблем — ежедневные летучки. Подопечный будет рассказывать о сделанном, информировать о планах, вы же в случае необходимости сможете их скорректировать. При любом раскладе оставайтесь спокойны и вежливы.

Что касается затрат, их условно можно разделить на две группы.

• Финансовые.

Мы часто отправляем сотрудников на профильные конференции или семинары, которые, даже если бесплатные, в большинстве случаев проходят в Москве и Санкт-Петербурге. В среднем, стоимость одной такой командировки составляет 25 тысяч рублей.

Еще мы стараемся обновлять офисную библиотеку. Примерная стоимость одной закупки — 10 тысяч рублей.

Отдельная статья — обучение сотрудников. Мы практикуем как выездные обучающие мероприятия (от 12,5 тысячи рублей) и покупку необходимых курсов (от 50 тысяч рублей), так и вебинары/видеоконференции (от трех тысяч рублей за трансляцию).

• Временные.

В среднем я трачу на такого подопечного от пяти часов в неделю. Сюда входят ежедневные получасовые планерки, общее совещание руководителей отделов в конце недели и обсуждения, которые могут возникать в процессе работы. Умножаем это количество на стоимость вашего рабочего часа, и получаем денежный эквивалент на «воспитание» руководителя из числа собственных сотрудников.

Как достичь максимума

• У вас должно быть четкое представление, какой именно специалист вам нужен: какие задачи он должен решать, какие цели ставить и к чему стремиться.
• Предоставляйте сотрудникам возможности для роста: пройти обучение за счет компании, заказать нужную литературу, съездить на профильную конференцию/семинар/воркшоп.
• Будьте готовы поддержать инициативы и дать сотруднику шанс проявить себя. Если он предлагает интересные идеи, то пусть попробует реализовать их, используя выделенные ресурсы компании.
• Никто не совершенен: приготовьтесь к ошибкам. Общайтесь, направляйте и помогайте.
• Всегда имейте в виду особенности личности человека: как и чем он мотивирован, готов ли к дополнительным задачам и ответственности.
• Расставайтесь: принцип «он нужен мне здесь, поэтому я его не повышу» уже устарел. Чем больше вы дадите, тем больше получите в ответ.

В каждой компании есть самородки, способные стать руководителями. Главное — понять и рассмотреть таких сотрудников, а также найти верные пути развития недостающих компетенций.

Фото в тексте и на обложке: Unsplash