Если руководящая команда не справляется со своими обязанностями, то выхода нет – приходится искать новых управленцев. И перед ними встает непростая задача: как спасти компанию от краха, создать эффективную команду и не нажить себе врагов.
Хвича Акубардия, генеральный директор «Европейской клиники», рассказывает о том, как вжиться в новый коллектив и достичь успеха на руководящей должности.
Новый генеральный
Я пришел на должность генерального директора «Европейской клиники» в достаточно сложный момент. Мое назначение было своего рода антикризисной мерой. Акционеры клиники искали профессионала, который, с одной стороны, сможет повысить эффективность всех бизнес-процессов, а с другой – укрепить репутацию клиники, как в профессиональном, так и в клиентском сообществе.
От менеджера, руководившего клиникой с момента ее основания, мне и новой управленческой команде досталось тяжелое наследство. Отсутствие долгосрочной стратегии развития и нацеленность на максимизацию прибыли в моменте привели к репутационным рискам, в связи с чем и было принято решение о смене менеджмента клиники.
Для меня эта ситуация стала личным вызовом. Я вступил в должность восемь месяцев назад, и теперь, по прошествии времени, могу подвести первые итоги – качественные и количественные.
За этот период количество повторных обращений в клинику возросло на 22%, а прибыль — на 36%. Таким образом, вернулся высокий уровень доверия к клинике, который обеспечивает нам лояльность целевой аудитории.
Поделюсь своими взглядами на то, как следует вести себя генеральному директору на новом месте работы, чтобы совет директоров/собственник не пожалел о его назначении.
Не бойтесь быть новеньким
Бизнес, в котором преимущество отдают исключительно «своим», изначально обречен на провал.
Возможность смотреть на ситуацию со стороны — козырь приглашенного руководителя.
Именно поэтому выход из любого кризиса начинается с перестановок в менеджерском составе – без этого никак. Ведь руководителю легче определить, где слабое звено, и заменить его, когда у него нет никаких «привязок».
Кроме того, в список первостепенных задач нового менеджера входит необходимость понять потребности коллектива и клиентов. Это тоже порой легче сделать, посмотрев на сложившиеся бизнес-процессы свежим взглядом.
В общем, то, что вы не выросли внутри компании, с какой-то стороны — ваше преимущество, смело пользуйтесь им.
Формируйте управленческую команду из лидеров
Важно не брать на себя лишнего и не пытаться быть экспертом везде. Помимо того, что это в принципе невозможно, таким образом еще и обесценивается работа остальной команды.
Люди теряют мотивацию и стремление быть лучшими, когда кто-то лезет в их компетенцию и раздает советы. Это только раздражает.
Поэтому выбирайте на руководящие позиции сотрудников, в отношении которых уверены, что они точно смогут грамотно управлять своим блоком. В руководящей команде каждый должен быть на своем месте.
И речь даже не о компетенции специалиста. Она, безусловно, важна, но в моем рейтинге это только третий критерий хорошего руководителя. Первые два места занимают:
- отношение к делу в целом,
- желание развиваться.
Когда сотрудника все устраивает — это тревожный звонок. Лидеры должны стремиться к наилучшему результату, а он, как известно, недостижим, потому что чем выше показатели, тем шире горизонты новых задач.
Выдержите паузу перед кадровыми перестановками
Принцип «новая метла по-новому метет» — это устаревший подход, который сегодня в большинстве случаев неприменим.
Безусловно, некоторых сотрудников надо менять тотчас же после вступления в должность, но далеко не всех и не сразу.
Адекватному менеджеру очевидно, что все перемены должны быть постепенными и своевременными. Хорошо, если у вас есть команда – люди, которые пришли с вами, – но не надо забывать, что и до вас тут все как-то работало.
Оптимальное время для того, чтобы разобраться, кто есть кто: кого стоит повысить, а кого заменить, — три-четыре месяца. За этот период все успеют так или иначе себя проявить как специалисты и обозначить свои амбиции.
Например, я на протяжении пяти месяцев после своего назначения оценивал эффективность управленческой команды клиники, сформированной при прежнем руководителе.
За этот период пришлось заменить семь из двенадцати руководящих менеджеров, но этот процесс был постепенным: с некоторыми мы попрощались практически сразу, с другими – по истечении какого-то срока, когда необходимость замены стала очевидна.
Их места заняли как сотрудники клиники, так и специалисты с рынка. Менеджер должен работать с коллективом очень плотно, знать потребности сотрудников, понимать их потенциал, стремление и мотивацию.
Так, мы повысили администратора ресепшен до позиции руководителя службы клиентского сервиса, потому что в какой-то момент поняли, что человек готов к такой ответственности, справится с новыми обязанностями, и это точно ее место.
Но не стоит забывать, что далеко не каждый, даже самый сильный и успешный сотрудник, в принципе хочет занимать руководящую должность.
Например, не каждый доктор мечтает быть главврачом. Он хочет лечить, а руководить другими врачами ему неинтересно. Его нежелание руководить вовсе не означает, что он не хочет расти и быть лучшим в своей области. Ваша задача – его услышать.
Окружайте себя сильными специалистами, дайте им возможность развиваться и действовать.
Покажите пример
В XXI веке требовать к себе уважения только на основании должности – бессмысленно и неправильно в принципе. Это – пережитки прошлого, и хорошо, что это так. Сегодня уважать директора просто за то, что он сидит в отдельном кабинете и строго смотрит на подчиненных, никто не будет.
Ваша задача — заработать авторитет по-настоящему. Так, чтобы ни у кого даже не возникало сомнений в том, что вы находитесь на своем месте, и именно с вами все будет хорошо.
Для этого стоит показывать личный пример отношения к работе, собственную вовлеченность. Я, например, часто работаю допоздна, нередко занимаюсь какими-то рабочими вопросами в выходные.
Перед нами стоят весьма амбициозные задачи, и я испытываю настоящий драйв от того, что мы делаем и куда движемся. Если вы подходите к делу с азартом, если сотрудники видят у вас здоровую жажду успеха и желание работать на его достижение, они обязательно пойдут за вами.
Кроме того, важно дать понять, что вы на стороне коллектива и умеете брать на себя ответственность, в том числе за действия подчиненных.
Ошибаются все, от этого не застрахованы и вы сами. В надежном коллективе за вас тоже встанут горой, если будет такая необходимость.
Обеспечьте возможности для развития сотрудников
Мы много сил и средств вкладываем в развитие коллектива клиники. Оплата стажировок, курсов повышения квалификации, обучающих семинаров — все это должны быть расходы компании, а не сотрудника лично.
Кто-то может посчитать траты на обучение нецелесообразными, потому что сегодня человек работает у тебя, а завтра — у конкурентов. Не соглашусь с этим.
Во-первых, как долго специалист проработает в компании, зависит от того, сколько вы готовы ему отдавать, а не только забирать. Ведь мы говорим о сотрудничестве и партнерстве, а не о рабстве. У нас, например, есть сотрудники, которые работают в клинике с момента ее основания, то есть более семи лет.
Во-вторых, главный капитал компании — это кадры. Если вы не вкладываете в специалистов, работающих у вас сегодня, — вы не вкладываете в компанию и ее развитие.
Поскольку наша стратегия – это развитие как в Москве, так и в регионах, а также новые услуги и продукты, мы активно развиваем как специалистов медицинского блока, так и других подразделений клиники.
Наши врачи регулярно участвуют в международных конференциях, перенимают мировой опыт, чтобы потом внедрить его у нас. В марте один из них ездил во Францию для того, чтобы обучиться новым лапароскопическим технологиям и повысить квалификацию.
В мае главный врач собирается на международную медицинскую конференцию в Стамбул. Такая командировка стоит дорого, но это окупается. Компании, которые не развиваются, по сути, обречены. Мы же двигаемся вперед и не намерены останавливаться.
Материалы по теме:
Идеальные руководители не совершают этих ошибок. Проверьте себя прямо сейчас
Как потерять уважение и команду. Руководство к действию для руководителя digital-агентства
Когда в стартапе больше 50 человек в нем начинается хаос. Что делать руководителю?
12 признаков того, что вы становитесь плохим руководителем
Три простых (но эффективных) инструмента для планирования и контроля задач
Фото на обложке: Unsplash
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
-
Пройти курс «Как заработать на продажaх»
- 1 В Sitronics Group опровергли массовые сокращения IT-специалистов
- 2 РБК: бывший топ-менеджер PepsiCo возглавит производителя «Фрутоняни»
- 3 Как корректно ответить на вопрос о зарплатных ожиданиях: советы и рекомендации
- 4 Минцифры объявило дату запуска платформы для подтверждения IT-навыков