Колонки

Максим Белухин: «Очень большая ошибка сейчас — приходить к своей команде и говорить, что ты все знаешь»

Колонки
Максим Белухин
Максим Белухин

директор Центра executive-коучинга, развития и карьеры Моско...

Ольга Лисина

В конце марта бизнес-школе «Сколково» состоялась видеоконференция «Антихрупкость», которая охватила разные сферы жизни в связи с ситуацией с коронавирусом.

Максим Белухин, директор Центра executive-коучинга, развития и карьеры Московской школы управления «Сколково», рассказал о том, как в этих условиях меняется лидерство и как эффективно выстраивать работу с командой.

Максим Белухин: «Очень большая ошибка сейчас — приходить к своей команде и говорить, что ты все знаешь»

Вообще неопределенность есть всегда, и ее всегда много. Причем чем более высокий уровень занимает руководитель, тем больше у него неопределенности. Если человек пришел на какую-то базовую функцию — например, вытачивать какую-то деталь на заводе, — у него неопределенности очень мало. Ему понятно, что нужно делать, ему это очень быстро можно объяснить. 

У руководителя завода неопределенности драматически больше, потому что он принимает решения всегда при недостатке какой-то информации. Но большинство руководителей и собственников научились достаточно хорошо с этим работать. Но есть такое понятие — кризис неопределенности. 


Что такое кризис неопределенности

Возьмем компании, которые вылетают из расчетного индекса Доу-Джонса или из списка Standard & Poor’s. Это компании, которые научились что-то делать очень хорошо, освоили какие-то правила, какой-то продукт. И вдруг в какой-то момент они начинают делать все то же самое, даже лучше, но это больше не работает. И вот это называется кризисом неопределенности — непонятно, почему вчера это работало, а сегодня не работает.

Как правило, потому что это никому не нужно.

Например, в крупных корпорациях, когда ты возглавляешь какую-то функцию, ты очень часто можешь попасть в эту историю. Ты пытаешься выполнить какую-то функцию и делаешь это хорошо, но она уже на самом деле корпорации не нужна.

Этого долго никто не замечает, потому что корпорация идет по инерции. Но дальше происходит какой-нибудь кризис, какой-нибудь черный лебедь, который все это очень четко высвечивает.

В этот момент включаются защитные реакции, которые снижают когнитивные способности, и человек начинает всю эту историю отрицать и ждать какого-то спасения. От кого он этого ждет? От лидера. А лидер — такой же, он находится в такой же ситуации и не может этого дать.

И это очень большая ошибка сейчас — приходить к своей команде и говорить, что ты все знаешь. 


Фото: Shutterstock / igorstevanovic


Как ставить задачи команде в этих условиях

Давайте посмотрим на четыре стадии развития команды. Первая стадия — это не формирование команды, а понимание того, чего от тебя ожидают, зачем эта команда нужна. И сейчас, в современном мире, это самая сложная стадия. Мы формируем ожидания от себя — мы должны понять это. 

Вторая стадия: если мы правильно сформулировали ожидания, то, как правило, они всегда больше, чем то, что мы умеем. И мы учимся выполнять эти ожидания. Третья стадия — мы достигаем мастерства. А четвертая стадия — мы все еще в мастерстве, но ожидания уже другие, и мы заново начинаем идти к ожиданиям.

Так вот, на мой взгляд, чтобы поставить задачу команде, когда уже случился кризис неопределенности, когда уже все плохо, есть два варианта. 

Первый: лидер все-таки знает, что конкретно делать прямо сейчас, и он спасает бизнес. Это классический директивный стиль, когда очень быстро нужно говорить, что конкретно делать, если человек это знает. Но тогда это не кризис неопределенности. 

Если он вообще не понимает, что делать, надо прийти к команде и быть абсолютно честным с ней. Сказать, что произошел кризис, и, как и в другие кризисы, мы не знаем, что делать. Но мы сейчас с вами можем это узнать и начать делать. 

Если лидер не приходит с какой-то историей, в которую ему нужно вовлечь людей, — это гораздо больший вред, чем даже какая-то нервозность. 

Нужна достаточно спокойная уверенность в том, что:

  • этот кризис очередной — он не первый и не последний,
  • в моменте не понятно, что делать, но мы понимаем, как мы сейчас будем это выяснять.

И надо сплотить команду вокруг того, как выяснять то, что делать.


Как понять, что делать

Как люди выясняют, что делать? Они собирают какое-то совещание и проводят брейнсторм. Это, в принципе, неплохо, но не очень эффективно, потому что, как правило, люди сконцентрированы на себе — они и так знают, что они знают. И это вряд ли их куда-то продвинет.

Когда все вокруг рушится, надо смотреть на то, что меняется, а не на себя.

Например, раньше мы делали офлайн-обучение, а теперь будем делать онлайн. Что, мы раньше не знали, как это делать онлайн? Знали. Но вопрос в том, что для того, чтобы построить онлайн, который будет полезным, нам надо пойти к нашим клиентам и поговорить с ними на две темы. 

Для начала мы должны изучать мир через наших контрагентов. Мы должны забыть про себя, про свою функцию, мы просто должны посмотреть, что сейчас у них происходит. Спросить: «Какая у вас цель? Что у вас получается? Что у вас не получается? Какой у вас контекст? Что у вас рушится? Что вы планируете делать?». И дальше впитать как можно больше того, что происходит у них в голове.

В этот момент мы: 

  • помогаем себе понять, что происходит, 
  • мы помогаем нашему контрагенту, клиенту и так далее понять, как ему структурировать то, что сейчас происходит. 

И уже после этого, когда у него чуть-чуть структурировалась картинка, нужно спросить: «А что ты хочешь от нас в этой ситуации? Как бы мы могли тебе помочь во всех этих историях, которые ты нам сейчас рассказал? Что мы делаем хорошо, что — плохо?».

И дальше самый сложный момент: не надо ни на что соглашаться — надо пойти и подумать. 

Говорят (и я с этим согласен), что ты не должен делать то, что хочет клиент, а ты должен увидеть то, что ему нужно. То есть твоя работа, когда ты его слушаешь, заключается в том, чтобы понять, какую проблему, от которой он страдает, он сам не видит, и вот именно на эту проблему предлагать решение.


Как действовать дальше

Надо отправить всех участников своей команды к разным контрагентам, чтобы они занялись делом, чтобы они начали слушать и поглощать эту информацию. Дальше — чтобы они пришли и вывалили это все на стол. И здесь надо сделать анализ того, что происходит, чего хотят контрагенты, и что, на наш взгляд, им нужно — от чего они страдают и что мы можем исправить. 

И дальше сказать: мы как команда умеем вот это, современная ситуация требует вот этого — значит, мы должны сейчас выйти вот сюда. И совершенно точно, что в любой сфере, которая сейчас есть, такие возможности существуют. Потому что так или иначе те потребности, которые закрывались, все равно никуда не денутся — просто изменятся.


Как сохранить позитивный настрой у команды

Первая вещь — это всегда принятие человека. Самые распространенные защитные реакции у людей происходят от того, что они боятся потерять лицо или боятся, что их не примет другой человек. 

Поэтому когда команда приходит в панике, первая история, которая должна быть, — показать, что человек имеет право на такую реакцию. А уже вторая — дать людям выплеснуть эту волну и после этого их не отторгнуть, а принять и сказать, что ты имеешь право так чувствовать, я сам так чувствую.

Дальше есть несколько вариантов. Первый: мы готовимся к тому, чтобы взять на себя ответственность за то, что с нами происходит. Второе: мы, допустим, не готовились и не хотели ее взять, но все-таки планируем это сделать, и это единственный наш вариант.

Надо сказать: я туда иду — пойдешь ли ты со мной? И дать человеку возможность пойти или не пойти. В этот момент люди обычно говорят, что пойдут. И это дает определенную уверенность.


Изображение на обложке: Shutterstock / alphaspirit

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как руководителям поддерживать команду в период коронавирусного кризиса
  2. 2 Лидерство, управление и командование: чем они различаются и почему одинаково важны для каждого руководителя
  3. 3 Как мотивировать сотрудников достигать сверхрезультатов?

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase