Как остановить нездоровую конкуренцию между руководителями

Содержание:

• Как отличить здоровую конкуренцию от нездоровой
• Маркеры нездоровой конкуренции: когда бить тревогу
• Откуда берется нездоровая конкуренция
• Как остановить нездоровую конкуренцию
• Что делать, если не получается найти решение
• Конкуренция: главные мысли

В своей практике я встречаюсь с разными видами конкуренции между ключевыми сотрудниками: управляющими, РОПами и даже директорами.

Конкуренция сама по себе нормальна и может быть полезной для развития команды. Вопрос больше в том, как эффективно управлять этим процессом.

Когда люди борются за свои позиции и отстаивают интересы отдела, они показывают, что им не все равно. Нужно просто направить их энергию на благо компании.

А если отпустить контроль или провоцировать соперничество, то последствия не заставят ждать. Например, отделы вместо работы начнут воевать или за неделю до дедлайна вдруг уйдет вся команда проекта.

Я считаю, что создавать условия для здоровой конкуренции и следить, чтобы ситуация не выходила из-под контроля — это задача собственника. От него зависит станет конкуренция источником роста или разрушит коллектив.

Как отличить здоровую конкуренцию от нездоровой

Здоровая конкуренция стимулирует руководителей улучшать свои результаты, внедрять новые идеи и двигаться вперед. 

Пример. Игорь видит, что Иван в своем отделе внедрил кросс-продажи и его показатели выросли. Игорь берет опыт Ивана, а заодно расширяет линейку дополнительных продуктов, чтобы не просто догнать показатели, но и улучшить результат.

Нездоровая ситуация: лидеры направляют свою энергию на подрывание авторитета друг друга, а не на достижение целей компании. То есть соревнование идет исключительно за личное влияние. 

Затянувшаяся нездоровая конкуренция может привести к текучке кадров. Ценные сотрудники будут увольняться из-за невыносимой атмосферы.

В одной компании возник конфликт между руководителем отдела продаж и руководителем отдела маркетинга. В результате конфликта уволились руководитель отдела продаж и четыре его подчиненных. Поиск новых сотрудников занял несколько месяцев, что привело к снижению оборота на 70%.

Если вы заметили, что конкуренция направлена не на рабочий результат, а на борьбу за влияние и ресурсы, подключайтесь к ситуации.

Маркеры нездоровой конкуренции: когда бить тревогу

Признаки нездоровой конкуренции легко распознать:

Сплетни, интриги. Конкуренты нацелены подорвать авторитет друг друга, а не решать рабочие вопросы. В конфликт вовлечены отделы. 

Что можно услышать:

• «Да они так всегда».
• «Мы стараемся, а они сливают».
• «До них не дозвониться».
• «Мы-то все отдали в срок, а они».

Саботаж и бойкоты. Никто не жалуется, но периодически что-то не сделано, в работе нестыковки или случайные ошибки.

Что можно увидеть:

• забыл передать информацию;
• не увидел письмо;
• сорвал дедлайн;
• не перезвонил или не ответил.

Переход на личности: взаимные жалобы и критика, оскорбления.

Что можно услышать:

• «Типичная блондинка, чего от нее ждать».
• «Его коллеги с прошлого места работы были рады, когда он ушел».
• «10 минут назад она говорила другое».
• «Он врет, такого не было».

Откуда берется нездоровая конкуренция

Перечислю самые распространенные проблемы.

Проблема коммуникации:

• Не хватает навыка переговоров — руководители конфликтуют, потому что не слышат друг друга. Они могут говорить об одном и том же, но как будто на разных языках.
• Личная неприязнь — такое бывает. Люди могут не нравиться просто так или у них есть негативный опыт общения в прошлом.

Управленческие ошибки:

• Провокации собственника — нередко собственники, сами того не осознавая, способствуют возникновению нездорового соперничества. Например, когда собственным примером демонстрируют принцип «разделяй и властвуй».
• Нет регламента — зоны ответственности пересекаются. Каждый считает себя главным, поэтому кажется, что другой вторгается в его зону.
• Непрозрачные процессы — руководители не видят всей картины, не понимают, почему принимаются те или иные решения, чувствуют несправедливость и начинают бороться за место под солнцем.

В одной компании было открыто сразу два отдела продаж с отдельными руководителями. Между ними была постоянная борьба за внимание сотрудников смежного подразделения, так как от смежников зависело выполнение плановых показателей и распределение бонусов. Очевидно, что на этапе создания структуры компании собственник заложил конфликтную составляющую в работу компании

Представьте, двум руководителям ставят одну и ту же задачу. А после дают обратную связь в таком ключе: «Ну как же так, тот отдел справился, а вы — нет. Надо постараться». Или ещё: «Вот Иван же сделал 3 млн рублей, а ты даже до двух не дотянул».

При этом конкретных цифр и результатов никто не показывает. На самом деле их и нет. Это просто был такой мотивационный шаг собственника компании.

Ошибки найма. Кадровая служба совместно с собственником недостаточно проработали профиль руководителя, поэтому на этой должности оказываются люди, склонные к конфликтам, а не к конструктивному взаимодействию. 

По теме. В чем может проявляться недобросовестная конкуренция и как с ней бороться

Как остановить нездоровую конкуренцию

Подключите к конфликту медиатора. Медиатор — третье лицо, которое сможет выслушать стороны, перевести с эмоций на язык собеседника и найти конструктивное решение.

Если собственнику самому некогда быть медиатором или нет нужных навыков в урегулировании конфликтов, можно обратиться за помощью к бизнес-консультанту. К тому же так сотрудникам будет легче высказаться, не боясь осуждения и последствий.

Задайте этические границы. Продумайте нормы поведения и донесите их до команды. Например, нельзя переходить на личности, упоминать семью, гендер, возраст, расу, религию ни при каких обстоятельствах.

Все должны осознавать последствия нарушения этих правил. 

Приведу пример автомобильной компании Major. У них везде памятки с правилами и мотивацией: как себя вести, чего делать нельзя, как достичь результата и так далее. То есть даже бытовая среда постоянно напоминает сотрудникам о ценностях компании и нормах поведения.

Проведите личностный аудит. Для оценки своего стиля управления рекомендую работать с бизнес-коучем. Его задача не только разобрать провальные моменты в управлении, но и научить новым навыкам работы с командой.

Во время консультаций нам удалось внедрить разные стили руководства и изменить принципы управления командой. Сейчас в компании еженедельно проводят командные встречи, где вместе с руководителем обсуждают планы и достижения, а каждый сотрудник может предложить свою идею.

Регламентируйте процессы. Все бизнес-процессы нужно письменно зафиксировать и для каждого прописать критерии оценки эффективности.

Принципы взаимодействия отделов должны быть понятны всем. Тогда каждый будет понимать свои обязанности, ответственность и последствия: что будет, если сделать так, и что будет, если не сделать.

Допустим, есть два магазина. Один бренд, одинаковый план продаж. Но один продает на 5 млн, а другой — на 3 млн. Руководитель видит, что результат у другого магазина лучше. Но зато понимает, что такой результат достижим. Можно позвонить коллеге, посоветоваться, как улучшить процессы, и узнать, какие инструменты он использовал.

Внедрите в систему подобра поведенческие кейсы. Поведенческие кейсы помогут заранее узнать, как будущий руководитель будет действовать в сложных ситуациях и как обычно он решает конфликты.

Если команда сформирована правильно, то в ней нет конкуренции за ресурсы, ведь все на своих местах.

Что делать, если не получается найти решение

Не все можно решить взаимовыгодно. Если урегулировать конфликт не получается совсем, есть несколько вариантов.

Привлечь независимую сторону. Если конфликт затянулся или причину сложно выявить, обратитесь за помощью к бизнес-консультанту, медиатору, задействуйте корпоративного психолога. Независимые специалисты смогут провести аудит процессов и сотрудников, найти корень проблемы и скорректировать регламенты так, чтобы проблема не повторялась.

Дистанцировать сотрудников. Подумайте, что можно сделать, чтобы руководители не пересекались. Это может быть перевод на другой проект или в другой отдел, смена должности или даже разные графики работ. Так вы сохраните ценные кадры, но избавите их от общения друг с другом. 

Уволить. Увольнение — крайняя мера. Но если даже эксперт со стороны видит, что дело в человеке, то нужно увольнять, а не терпеть. Работа — не детский сад и не исправительная колония, чтобы кого-то перевоспитывать.

Да, это может быть сильный сотрудник. Но он ведет себя так, что в долгосрочной перспективе лучше не станет, а остальная команда рухнет.

Конкуренция: главные мысли

Что нужно запомнить:

1. Конкуренция может быть полезна, если она здоровая.
2. Здоровая конкуренция может стать двигателем прогресса, если ею грамотно управлять.
3. Принципы собственника, его поведение и способ управления могут вызывать нездоровую конкуренцию среди сотрудников.
4. Нездоровую конкуренцию могут спровоцировать слабые управленческие решения, непрозрачные процессы, нечеткие регламенты, противоречия в закрепленных зонах ответственности.
5. Чтобы конкуренция была здоровой, нужно развивать корпоративную культуру и выстраивать бизнес-процессы.
6. Управление конкуренцией и урегулирование конфликтов — ответственность собственника.
7. Если ситуация запущена: присутствует саботаж, бойкот, а вы как собственник, не справляетесь, лучше привлечь эксперта.

Остается только пожелать, чтобы вам в вашей компании удалось создать атмосферу, когда сотруднику не надо конкурировать с другими, чтобы чувствовать свою ценность и выдавать хороший результат.

Фото на обложке: Freepik