Регулярный менеджмент: как лучше вовлечь сотрудников в работу и сделать ее эффективнее

Неоптимизированные внутренние коммуникации в компании — большая проблема для многих предпринимателей. Отсутствие синергии между сотрудниками напрямую влияет на их работу и ведет к упущенным продажам и снижению ключевых бизнес-показателей.

Оптимизировать коммуникацию и повысить эффективность сотрудников можно с помощью регулярного менеджмента — управленческого подхода, который предполагает постоянное стремление к прозрачности и упорядоченности процессов и искоренению системных ошибок. 

Ниже расскажем о трёх ключевых этапах создания регулярного менеджмента и о нашем опыте его внедрения в «Юнитах», где работает более 350 человек.

Долгосрочные задачи и стратегическое планирование

Глобальные стратегические сессии помогают в работе топ-менеджменту и частично — сотрудникам среднего звена. Однако рядовые сотрудники часто не осознают свою роль в достижении глобальных целей. По данным исследования Gallup Global Workforce, именно поэтому более 85% работников по всему миру не чувствуют вовлеченности в развитие. Это напрямую влияет на показатели выработки и текучку кадров.

Как решить

Чтобы сотрудники понимали важность глобальных целей компании и свою роль в их достижении, стоит внедрить практику регулярного информирования. Например, в формате ежеквартальных и ежедневных отчетов или системы трекинга.

Пример реализации

В «Юнитах» мы проводим ежегодные стратегические сессии, определяющие глобальное развитие компании. Когда мы разрабатывали систему регулярного менеджмента, перед нами стояла задача сделать так, чтобы сотрудники не терял ориентиры по долгосрочным целям на протяжении всего года.

Сотрудники видят, как работают бизнес-процессы в разных отделах, за счет чего компания развивается, и как их личный вклад влияет на общие показатели роста. По данным наших внутренних опросов, эта тактика позволяет на 62% лучше держать фокус на поставленных целях. При этом более 80% сотрудников отмечают, что чувствуют себя более вовлеченными.

Среднесрочные задачи и их приоритезация

Следующий уровень, где могут возникать проблемы, — среднесрочные задачи. Топ-менеджмент обычно ожидает от сотрудников большей автономии и самостоятельности в выборе приоритетных задач, которые приведут к выполнению KPI.

При этом совокупный период восстановления внимания в течение дня может составлять до двух часов. В результате часть дедлайнов по среднесрочным задачам систематически срывается.

Как решить

Помогите понять сотрудникам, какие задачи ключевые, а какие — менее приоритетные. Часто то, что кажется сотруднику более важным, приносит компании меньше результатов.

Чтобы гарантировать выполнение среднесрочных задач, лучше их декомпозировать и устанавливать дедлайны для каждой контрольной точки. Так одна большая задача будет разделяться на несколько подзадач с конкретными сроками, а сотрудник всегда сможет наглядно видеть, укладывается ли он в дедлайны.

Пример реализации

В «Юнитах» мы учим сотрудников концентрироваться в первую очередь на задачах, решение которых может сэкономить больше всего ресурсов или принести больше результата. Сначала рассматриваются ключевые задачи (их еще называют «золотые»), а затем — менее приоритетные. Для того, чтобы гарантировать выполнение «золотых» задач, мы прописываем контрольные точки и устанавливаем дедлайн для каждой.

В «Юнитах» каждый сотрудник мыслит как менеджер и ищет возможность трансформировать разовые и повторяющиеся задачи так, чтобы они стали системными. Например вместо знакомства каждого нового сотрудника с его должностными обязанностями можно создать универсальную программу адаптации. На дистанции это экономит ресурсы HR-отдела, который может сосредоточиться на ключевых задачах вроде подбора узкоспециализированных сотрудников.

Как результат — плановые KPI по среднесрочным задачам закрываются в 97% случаев.

Ежедневные задачи

Конечно, еще одно проблемное направление — это ежедневные задачи. Часто контролировать их сложнее всего, особенно если в компании много отделов. Как правило, основная сложность — построение системы, в которой работа всех подразделений будет по-настоящему синхронизирована. 

Если два отдела ежедневно взаимодействуют (например подразделения маркетинга и продаж), но их действия не синхронизированы, сотрудники могут не видеть влияние своих результатов на эффективность работы коллег.

Отдел маркетинга может хорошо понимать, что в зависимости от того, как он подготовит лиды и передаст их в отдел продаж, зависит и рост продаж. В то же время у сотрудников отдела продаж может не быть полного представления о том, как их работа влияет на подразделение маркетинга. Отсутствие качественной обратной связи от отдела продаж может привести к тому, что у маркетингового отдела не будет достаточной информации для улучшения процесса лидогенерации. Так непрозрачная система будет тормозить работу сразу двух отделов.

Как решить

Чтобы работа отделов компании была хорошо синхронизирована, сотрудникам нужен постоянный контакт. Для этого можно внедрить формат ежедневной коммуникации между командами — например, в виде утренних конф-коллов на 15-20 минут с обсуждением всех показателей и событий за предыдущий день.

Пример реализации

Способы по их оптимизации и росту, а также решение проблем рассматриваются на других встречах, таких как, например, «Рабочие группы». Рабочие группы проводятся с различной регулярностью: если задача требует срочного решения, то встреча может быть организована в тот же день. Для целей среднего приоритета созвоны могут проводиться, к примеру, раз в неделю. Рабочие группы, представленные сотрудниками из разных отделов, могут собираться и под конкретные проекты (под интеграцию CRM-системы, выпуск нового продукта на рынок и другие).

Правильную управленческую структуру за один день не построить, для нее требуется детальная проработка и постоянная модернизация. Однако с ней бизнес может сделать большой вклад в развитие на дистанции. По данным Deloitte, 90% компаний после внедрения регулярного менеджмента видят улучшения в вовлеченности сотрудников, а 83% отмечают повышение качества взаимодействия между сотрудниками и менеджерами.