Истории

Как правильно планировать работу с поставщиками? Советы эксперта

Истории
Илья Голубев
Илья Голубев

Редактор выходного дня RB

Илья Голубев

Издательский дом «Питер» выпустил книгу «Практика дистрибьюции и ритейла. Кейсы по построению эффективного управления компаниями» Сергея Перминова.

Автор, топ-менеджер с 25 летним стажем работы, подробно рассказывает, как оптимизировать бизнес, особенно — управление сбытом компании, включая дистрибуцию, логистику, 3PL и другие В2В-услугам, работу с производителями, риск-менеджмент и другие важные процессы.

Мы публикуем (с некоторыми сокращениями) главу «Как отсегментировать поставщиков и учесть основные факторы при планировании работы с ними».

Как правильно планировать работу с поставщиками? Советы эксперта

Как отсегментировать поставщиков и учесть основные факторы при планировании работы с ними

Сегментация существует прежде всего для структуризации работы с поставщиками в более-менее типичных обстоятельствах. Приведу пример.

На фармацевтическом рынке я условно делил поставщиков на тех, кто в первую очередь нужен нам, то есть тех, с кем строим индивидуальную работу (даже если мы у них занимаем первое место по обороту), и остальных (которые стоят в очереди к нам), к которым подходит общее одинаковое требование:

  • 120 дней отсрочки;
  • право возврата непроданного товара;
  • кросс-докинг при поставке в филиалы.

Виды и особенности сегментации поставщиков с точки зрения работы с ними дистрибьютора.

Сегментация по отсрочке (возможности ее получения):

  • размер отсрочки важен для установления норматива ТЗ, вернее, норматива разницы между товарным запасом и кредиторской задолженностью по производителю;
  • предоплата постоянная — важно для общего планирования товарно-денежного цикла (ТДЦ) — товарный запас обычно минимален;
  • предоплата временная — отсрочка будет применяться после определенного периода сотрудничества или объема закупок. Необходимо отслеживать результаты налаживания работы с поставщиком;
  • предоплата, связанная с отсутствием банковой гарантии (БГ);
  • как долго поставщик может ждать предоплату (без потери бонусов). Вариант — поставщики, которым нужно заплатить до конца месяца. Информация необходима для планирования оплат поставщикам.

Сегментация по бонусам:

  • за оплату вовремя. Контролируем срок оплат;
  • за объем закупок. Контролируем объем закупок, при необходимости в конце месяца/квартала делаем дополнительные закупки;
  • за наличие ТЗ в днях. Контролируем товарный запас;
  • за вторичные продажи. В большинстве случаев путем изменения маржи можем регулировать вторичные продажи;
  • за наличие SKU (широта ассортимента). Поддерживаем плановое количество SKU;
  • за соблюдение рекомендованных отпускных цен.

Сегментация по маржинальности:

  • поставщики, предоставляющие нам конкурентные условия (или условия лучше, чем на рынке). Как следствие, разумная маржа продаж по товарам данного производителя;
  • поставщики, конкурентоспособные условия по которым мы можем получить при улучшении отношений с ними. Определяем, что нужно сделать для получения конкурентных входных цен, и отслеживаем работу в этом направлении.

Сегментация по доле у поставщика.

Если наша доля у поставщика менее 50 % от нашей средней доли на рынке, это обычно подразумевает нашу недоработку, а значит, недополученные условия.

При доле в четыре раза больше средней нужно смотреть маржинальность работы с производителем. Возможно, получится сделать меньший оборот, но с большей доходностью.

Сегментация по бонусам по SKU

Предоставляют или нет бонусы по отдельным SKU. Требуют еженедельного отслеживания динамики по SKU.

Сегодня какое-то SKU перестало продаваться у вас, и вы пришли с этим к производителю, он дал вам дополнительный бонус, в результате товар встал у конкурентов.

Краудсорсим Open Source стратегию России в реальном времени — предложи свою идею на ROS Summit 1 октября

На следующий день к производителю пришел конкурент с тем же вопросом и т. д.

Сегментация по наличию переливов.

Поставщики, имеющие переливы (отгрузку с большими бонусами кому-то, обычно розничным сетям, с дальнейшим выбросом сетями товара на рынок по ценам ниже наших закупочных).

<...>

Сегментация поставщиков по использованию квотирования

Поставщики, квотирующие товар из-за проблем с производством (редко) или использующие квотирование как метод управления рынком.

Сегментация по количеству дистрибьюторов (обычно от четырех до ста).

Выделяем поставщиков, вводящих ограничения числа дистрибьюторов путем создания би-три-каналов (сознательное ограничение двумя-тремя дистрибьюторами).

В целом на рынке чем меньше число дистрибьюторов, тем больше доходность. Но в то же время это создает диктат производителя. Если производитель работает с би-три-каналами, задача — вклиниться туда. Отдельно выделяем производителей, имеющих маркетинговые договоры (определяющие объем закупок или продаж из сети) с розничными сетями.

Сети, имеющие такие договоры, покупают товары, одинаковые по смыслу и названию, ориентируясь на определенного производителя.

Сегментируем также по частоте поставок (раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц, по требованию) и по наличию складов в России. То есть растаможиваем мы сами — или на складах поставщика уже есть растаможенный товар.

Какие материалы готовить к встрече с производителем

Подготовка к встрече и понимание интересов другой стороны — часто ключ к достижению хорошего результата. Что имеет смысл изучить перед встречей?

  • Историю взаимоотношений.

Данные о продажах + продажи потоварно по годам и месяцам. Обязательно положительные примеры, а также примеры проблем, возникших у поставщика (нехватка товара, забраковка).

Большинство этих материалов должно быть отражено в карточке производителя, которую обязаны вести менеджеры по работе с производителем.

  • Нашу презентацию.
  • Структуру нашей компании, количество филиалов. Карту, охват, число клиентов (отдельно — ключевых), число грузополучателей.
  • Положительный опыт работы с другими производителями, доли в обороте ключевых для рынка производителей.
  • Бонусную политику производителя и возможные пути ее обхождения, возможность выполнения бонусных параметров.
  • Товарный запас по регионам (готовность к обсуждению того, что привезли, и того, что где разместилось). Таблица — в терминах оборачиваемости (в днях продаж)
  • Анализ цен рынка. Откуда берутся источники, как выглядит сравнение. Необходимо предварительное понимание возможных причин неконкурентоспособности цен по тем или иным SKU типа подорожания, чтобы на этих товарах не акцентироваться.
  • Наши с производителем возможные реальные обороты, исходя из нашей доли рынка, при проходимых ценах на основной ассортимент.
  • Цели переговоров. Выяснить, кто принимает решение и их KPI.

Карточка поставщика

По всем производителям нужно вести карточку поставщика.

Целей две:

  1. во-первых, отследить все изменения последних двух с половиной — трех лет не только по условиям, но и по маркетинговым акциям;
  2. во-вторых, отследить результаты выполнения задач, которые мы ставим менеджеру отдела поставок.

Карточка поставщика состоит из следующих блоков:

  • блок формальный — координаты, структура, контактные лица, принципы принятия решения;
  • блок истории взаимоотношений — условия и изменения, доля, которую мы имеем в регионе в обороте производителя, резюме основных переговоров, информация о ЧП и т. д.;
  • блок акций, проводимых за два-три последних года. Краткая информация, позволяющая зафиксировать как причины неудач, так и достижения (в управленческих и экономических терминах). Обязательно информация об акциях, проводимых с конкурентами, с указанием источника;
  • блок работы с менеджером отдела поставок — что обсуждали, что планировали, что получилось. Желательно график оборотов (в деньгах и проценте от оборота сети) и доходности (в деньгах и проценте от оборота товаров данного производителя).

Несмотря на то что список кажется весьма объемным, карточка поставщика не должна содержать более трех страниц, иначе информация не будет читаема. То есть информация в карточке должна быть изложена в достаточно сжатом, но полном виде. 

Очень важно: менеджер отдела поставок имеет склонность, как и всякий нормальный человек, искать «не там, где потерял, а там, где светло». И как следствие, активная работа ведется с теми, с кем получается.

Но, составив список наиболее важных потенциальных поставщиков и ведя карточку по каждому из них, мы не даем менеджерам возможности не работать с теми, с кем не получается.

<...>

Как организовать учет действий по поставщикам

Необходимо сформировать сводную таблицу, которая будет содержать основную информацию по поставщикам. Основные данные таблицы:

  • отсрочка;
  • страховая компания;
  • лимит товарного кредита;
  • наличие бонусов за объемы;
  • главное — план дел с конкретными датами.

Оценка отдела закупок по уровню дополнительных скидок

Один из критериев работы отдела закупок — увеличение скидок поставщиков. Конечно, при таких KPI есть опасность входных завышения цен.

Но электронная система сравнения базовых цен, сравнение цен с предложениями из интернета, между подразделениями и главное — назначение на должность менеджера по закупкам лояльного компании руководителя страхуют нас в целом от данной проблемы.

Что нужно производителям от дистрибьютора с формальной точки зрения призаключении договоров впервые:

  1. Сайт компании.
  2. Структура региональной сети (расположение и зона ответственности филиалов).
  3. Договоры об информационных услугах.
  4. Электронные адреса сотрудников.
  5. Справка о средней численности сотрудников компании.
  6. Кодекс этики.
  7. Наличие антикоррупционных тренингов.
  8. Информация о наличии/отсутствии собственности у юридического лица.
  9. Аудиторское заключение (если таковое имеет место).
  10. Штатное расписание (структура).
  11. Уставные документы, документы о назначении генерального директора.
  12. Вывески. Наличие их в офисе, где будут проходить переговоры.

Какие нужны исходные данные для планирования оплат поставщику

Программы расчета плана оплат в части оплат поставщикам должны учитывать следующие данные.

По указанному платежу:

  • дату прихода товара;
  • требуемую сумму оплаты;
  • сумму недовложений/перевложений товаров без документов при поставке;
  • дату оплаты по документу (сверяется с датой прихода + отсрочка по договорам);
  • дополнительную отсрочку по договоренности на данную поставку (отсрочка при больших закупках, реализация при закупках новых товаров).

По поставщику в целом:

  • допустимая отсрочка платежа. Это важно, чтобы разрулить пиковые по платежам дни;
  • размер бонуса, который теряется при задержке оплаты;
  • задержка оплаты, при которой теряется бонус;
  • ТЗ поставщика, превышение над нормативами;
  • КЗ поставщика;
  • превышение над нормативом ТДЦ: КЗ минус ДЗ и минус ТЗ;
  • оборот поставщика понедельно (четыре недели);
  • итоговая дата, по которой мы собираемся оплачивать.

При значительном превышении ТЗ над нормативами для данного поставщика переговоры по дополнительной отсрочке должны вестись заранее, а не после наступления даты оплаты.

Какими должны быть подходы к закупкам на вторичном рынке

Обычно цели закупок на вторичном рынке такие:

  • закупки ассортимента производителей, которые всегда работают с предоплатой при проблеме с ТДЦ (на вторичном рынке мы берем товар с отсрочкой платежа);
  • закупки ассортимента производителей, которые пока не работают с нами напрямую, но будут работать;
  • закупки ассортимента производителей, которые не предоставляют нам конкурентных цен.

Требуемые условия (фармрынок в качестве примера) для закупок со вторичного рынка:

  • минимум 90 дней отсрочки (пример для фармацевтического рынка);
  • сборка заказа с разбивкой по филиалам (коробочная часть заказа);
  • заказы еженедельно по графику; заказы на две недели продаж;
  • применение юридически значимого документооборота (ЮЗЭДО).

Для работы с поставщиками вторичного рынка необходима договоренность по поставкам конкретных производителей с фиксацией цен на период договоренности.

Как установить нормативы товарного запаса и минимальных марж по производителю

По всем поставщикам нужно установить:

  • норматив ТЗ. Исходя из отсрочки, маржинальности продаж;
  • норматив минимальной маржи, исходя как из уровня марж продаж товаров производителя на рынке, так и из требования нашей экономики по товарам производителя.

Факторы, учитываемые в расчете ТЗ в таблице выше:

  • отсрочка;
  • наша доля;
  • маржа;
  • число поставок в месяц;
  • требуемый по договору уровень ТЗ (в млн рублей).

При расчете мы предполагаем, что уровень ТЗ в днях продаж по всем поставщикам одинаков (на многих рынках бывали прецеденты, когда товары с предоплатой отгружались только клиентам с маленькой отсрочкой, но практика показала бессмысленность таких действий).

<...>

Как добиться эффективности деятельности отдела по работе с производителями. Принцип восьми побед

Рекомендую руководителям рассмотреть внедрение принципа восьми побед. Менеджер отдела поставок каждый месяц должен отчитаться о восьми победах — восьми существенных изменениях в работе с поставщиками или производителями.

О качественных изменениях, ведь цифры оборота по производителю сегодня — это результат работы вчера. Что такое «существенное изменение»?

Это или дополнительные бонусы, или отсрочки, или существенная «в деньгах» маркетинговая акция для клиентов (которая транслируется только через нас). Реально ли такое? Практика показала, что да.

Но работать приходится напряженно. Ведь в день в среднем двое переговоров, в неделю — десять, в месяц — сорок, и восемь из них точно должны дать результат, поскольку это только 20 % проделанной работы.

Конечно, если менеджер отдела поставок пассивно сидит в офисе или искренне считает, что производитель предоставил условия на год и «больше не может ничего дать», то ничего и не получится.

Зачем это надо? После шести-восьми месяцев работы в компании жизнь менеджера отдела поставок входит в колею.

Кроме того, он начинает верить производителям, которые говорят, что «условия фиксированы на год» или «у нас для всех одинаковые условия» и т. д.

Кажется, все, что можно, достигнуто, а что не достигнуто, то действительно нереализуемо. И тут необходимо вырвать менеджера из привычной колеи или, вернее, не дать ему в нее попасть.

Нужно разделить встречи и переговоры на текущие (тоже необходимые) и на те, что должны двигать нас вперед. И каждый день задавать себе вопрос: «А что я сделал для развития?»

Естественно, вначале в результат внедрения принципа восьми побед никто не поверит. И отчет о восьми победах будет рассматриваться как придурь начальства.

Два месяца уйдет на привыкание к этой мысли. Еще три на то, чтобы «восемь побед» впитались в кровь.

На отчете о восьми победах должны присутствовать все менеджеры отдела поставок. Если ты достиг семи результатов, то все обсуждают то, что ты должен еще сделать, если пяти — ты неудачник по сравнению с остальными. Эта мера воздействия во многом моральная, но эффективная.

Конечно, как говорят на Востоке, «сколько ни говори “халва”, во рту слаще не становится». Поэтому надо вместе разбирать переговоры, делиться положительным опытом, помогать друг другу советами, внедрять, а не отторгать новые инструменты для работы.

Чтобы «самых сложных» производителей не бросали, раз в месяц подробно разбираются ситуации по первым 80 компаниям с определением того, что сделано, что планировалось, в чем проблемы, что собираемся делать.

А в случае, если менеджеру надо помочь, коммерческий директор должен проводить переговоры или презентации вместе с ним. При этом коммерческий директор должен сам для себя вести карточку поставщика/производителя по первым 80 поставщикам/производителям, имеющим 70 % доли на рынке.

В карточке фиксируются и результаты, и обещания менеджера отдела поставок, и проблемы. В общем, вся информация, необходимая для работы.

Конечно, бывают компании, которые данный менеджер не может проработать. Тогда на общем собрании менеджеров раз в полгода решается вопрос о перераспределении компаний между ними.

Как мы уже говорили, такую же карточку надо вести по всем производителям, с которыми у вас есть или могли бы быть маркетинговые договоры.

Фото на обложке: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 В ОПЕК спрогнозировали снижение спроса на нефть в следующие 25 лет
  2. 2 В правительстве согласились убрать «налог на дивиденды» из поправок в налоговый кодекс
  3. 3 В H&M сообщили о возможности открытия производства в России
  4. 4 Эффект домино: как одна маленькая деталь вызывает простои машин стоимостью в миллионы долларов
  5. 5 Как начать карьеру в промышленной сфере? Рекомендации от международной компании