Готовите изменения? Чтобы все прошло успешно, научитесь уважать своих сотрудников

Говоря об уважении к прошлому, я не имею в виду ностальгию или заявления «Мы всегда так делали». Я подразумеваю под этим признание основных ценностей, связанных с предшествующей практикой. 

Сюда относятся:

• опыт и трудности, с которыми раньше сталкивались люди;
• знания, накопленные всем человечеством и каждым отдельным человеком;
• усилия, которые люди предпринимали до сего дня, чтобы управлять различными областями жизни; 
• тот факт, что люди, исходя из обстоятельств, делают все, что в их силах;
• существующие мировоззренческие системы; 
• тот факт, что изменения всегда связаны с ломкой прежнего, пусть незначительной и временной, но все же;
• взаимосвязи между людьми и человеческое достоинство.

С самого начала существует немало возможностей продемонстрировать уважение к людям и выстроить референтную власть, а затем поддерживать ее на протяжении всего того времени, что вы прикладываете усилия по внедрению перемен. 

Каждое взаимодействие, каждая встреча — это удобный случай воздать должное тому, что было, продемонстрировать эмпатию, взрастить доверие и мотивировать сотрудников.

Формирование взаимосвязей и доверия

Иногда перемены начинаются плохо и дальше идут еще хуже. Так случилось с Дэном, который был очень рад, что получил новую работу, всего в получасе езды от дома. 

Пять лет он проработал в престижной консалтинговой фирме, нанимавшей только очень талантливых технических специалистов. Все это было очень увлекательно, но, после того как он налетал больше миллиона миль на самолете и пропустил множество дней рождения, юбилеев и школьных праздников, настало время найти работу поближе к дому.

Дэн устроился в отдел программного обеспечения одной из немногих IT-компаний в своем городе. Зарплата была существенно ниже предыдущей, к тому же Дэн понимал, что больше не будет иметь дело с передовыми технологиями. 

Но оказалось, что именно поэтому организация и предложила ему работу — их целью было набрать группу программистов средней руки и как можно лучше обучить их современным методам разработки. Проработав в этой конторе месяц, Дэн засомневался, что его коллеги заинтересованы в том, чтобы повысить квалификацию. В комнате отдыха Дэн подслушал чью-то язвительную реплику: «Кто его короновал?» В следующие несколько недель стало ясно, что Дэн не может остаться на новом месте.

В защиту Дэна надо сказать, что начальник не помог ему влиться в коллектив — он не выразил уважения к своим подчиненным и не сообщил им напрямую, как оценивает их профессиональные навыки и какова роль Дэна в том, чтобы улучшить их. 

Дэн также упустил изначальную возможность проявить уважение к сослуживцам и наладить с ними человеческие отношения, прежде чем принять на себя обязанности наставника. Дэн не добился доверия и не создал взаимосвязей, и поскольку он оттолкнул своих коллег, то не сумел поделиться с ними собственными знаниями.

«Правило семи», сформулированное специалистом по маркетингу Джеффри Лантом, гласит, что успешное совершение торговой сделки требует семи «прикосновений» в течение определенного периода времени. Хотя это правило и пришло из маркетинга, оно вполне применимо к переменам. 

Люди воспринимают изменения не потому, что кто-то выступил с хорошей идеей или провел яркую презентацию. Главную роль играет налаживание человеческих связей — понимание предшествующего опыта сотрудников и их нынешних трудностей и устремлений.

Языковые подсказки

Ваша манера говорить о прошлом влияет на то, насколько крепко вы за него цепляетесь. Предположение, что вы действуете неправильно, устаревшими или даже отсталыми способами, чаще всего не помогает. 

Держите это в уме и выбирайте выражения, которые не преуменьшают прошлые достижения и убеждения. Например, такие:

• «Это было лучшее на тот момент решение»;
• «Это сослужило нам хорошую службу»;
• «До сегодняшнего дня этого было достаточно...»;
• «Этот способ работы помог нам достичь нынешних успехов; теперь перед нами стоят новые задачи».

Если хотите задать вопрос, сформулируйте его так, словно спрашиваете разрешения, особенно когда меняете тему или желаете узнать подробности. Например: «Ничего, если мы перейдем к другой теме?» или «Не могли бы вы рассказать об этом поподробнее?»

Осознайте наличие негативного пространства

Энн, администратор крупной больницы, поделилась со мной примером ликвидации руководящих должностей с целью сокращения расходов. Для некоторых старших сестер это означало возвращение к непосредственной работе с пациентами на отделении. Другие возглавили менее крупные структурные подразделения, а кое-кто был уволен с выходным пособием.

«Поднялся бунт, — сказала Энн. Она приписала возникшие проблемы недостатку твердости в осуществлении реорганизации руководящего состава. — Мы плохо проработали изменения. Люди не понимали, что сокращение расходов может улучшить заботу о пациентах, к тому же новые меры дали нам возможность поставить на отделения больше медсестер».

Я согласна с Энн, что трудности, с которыми столкнулось руководство больницы, вызвал именно способ введения изменений. Однако не считаю, что здесь играет роль недостаточная проработка каждого шага или отсутствие убедительных объяснений необходимости перемен. 

Ошибка заключалась в том, что никто не подумал о затронутых новшествами сотрудниках и о том, как на них подействует реорганизация. Если обратиться к первому правилу — «Стремитесь к соответствию», — то преобразователи не учли ближайшее окружение — других вовлеченных в процесс людей. Контекст (сокращение расходов) перевесил заботу об их нуждах и возможностях.

Люди идут в медицину не ради денег, а из любви к ближнему. Старшие сестры усердно трудились, чтобы подняться на эту должностную ступень. Многие взяли кредит на обучение и получили высшее образование, чтобы иметь перспективы продвинуться по службе. Они гордились своими достижениями. Эта перемена изменила их статус и самоидентификацию. Одного убеждения было недостаточно, чтобы люди отнеслись к новшеству без обиды.

Следующие вопросы помогут определить, что находится в негативном пространстве.

• Что потеряют люди? (Удобный режим работы, взаимоотношения, комфорт, чувство компетентности? Статус, самоидентификацию, мотивацию?)
• Какие неудобства окажутся временными, а какие могут стать длительными?
• Чего люди боятся?
• Какова длительность периода обучения? Каково соотношение между новыми процедурами
• и существующими структурами, процессами и поощрениями (как формальными, так и неформальными)?
• С какими еще трудностями сталкиваются люди? (Жесткими сроками? Тяжелой нагрузкой? Другими переменами?)
• Сколько слабых мест в системе?
• Какова роль топ-менеджера в этой перемене? По каким пяти объективным причинам сотрудники могут не приветствовать эти изменения?
• По каким пяти объективным причинам будет разумно сохранять текущий порядок вещей?

Люди меняются, чтобы сохранить нечто ценное

Логические аргументы, информация и убеждение действуют при введении простых изменений или же тех, что не ставят под угрозу наши представления, привычки, статус или самоидентификацию. 

Подумайте, как много людей все еще курят, злоупотребляют спиртным, литрами пьют сладкие газированные напитки, слишком много едят и недостаточно занимаются спортом. А ведь данные об опасности этих привычек не подвергаются сомнению уже несколько десятилетий.

Движение вперед может быть сопряжено с утратами, растерянностью, а то и с подлинными трагедиями. Если признать возможность утраты и подготовить соответствующие меры поддержки, можно ослабить неблагоприятный эффект изменений, а также наладить связи между тем, что люди ценят в настоящем, и грядущими переменами. И для большинства сотрудников это вовсе не доля в корпоративной прибыли. Когда перемены связаны с ценностями, люди идут вперед без принуждения.

Люди не сопротивляются, они реагируют

Многие традиционные методики управления изменениями напрямую призывают предпринимать меры и вводить санкции, чтобы подавить противодействие. И начальники, которым внушили, что сопротивление неизбежно, составляют планы борьбы, ведут войну за влияние, давят, угрожают и улещивают несчастных бунтарей.

Я думаю, есть гораздо более эффективный способ: постарайтесь найти корень проблемы.

Если люди не принимают изменения с распростертыми объятиями, на это могут быть разные причины:

• они не знают, как выполнять новые процедуры; опасаются, что не смогут одновременно освоить нововведение и реализовать текущие цели и задачи; считают, что прежний порядок лучше, а новый себя не оправдает;
• думают, что новшество навредит клиентам, компании или сотрудникам;
• человек, который предлагает перемены, не пользуется у них симпатией или уважением;
• новые механизмы противоречат существующим моделям работы организации или здравому смыслу; новшество нарушает заведенный порядок поощрения или организационные системы.

Узнав о причинах сопротивления, используйте эти сведения, чтобы адаптировать изменения, обеспечить обучение сотрудников или пересмотреть потенциальные препятствия. 

Если вы будете прислушиваться к людям и учитывать их отклики (а еще лучше вовлекать их в процесс оптимизации нововведений), то они, скорее всего, тоже будут слушать вас.

Продуктивный диалог получается тогда, когда человек стремится понять собеседника, а не навязать ему свое видение. Покажите, что вам интересна чужая точка зрения и вы хотите ее уяснить, — тогда и вам наверняка ответят тем же и постараются воспринять ваши доводы. В идеале обе стороны узнают что-то о позиции оппонента и достигнут лучшего взаимопонимания. 

Попытки же агитировать, спорить или любой ценой одержать верх в дискуссии редко улучшают отношения и могут навредить делу. Может, вы и выиграете спор, но не измените чужого мнения и таким образом потеряете потенциального союзника. А если проиграете, то не только лишитесь союзника, но еще и будете глупо выглядеть. Оба варианта неудовлетворительны.

Основывайтесь на работающей системе

В любой организации есть хорошо работающие модели, удачные идеи, которым нужно дать ход, и люди, которые основательно разбираются в имеющихся проблемах. Поищите их. Учитесь у них. Найдите широкое применение принципам и практикам, которые обеспечивают успешный процесс.

Звучит это просто, но по ряду причин осуществить эту задачу на удивление сложно. Чем выше ваш статус в организации, тем с большей вероятностью вы ориентируетесь на цифры и доклады, отражающие результаты работы всей компании, а не отдельных ее групп. Во многих фирмах внимание руководства считается нежелательным, поэтому люди стараются избегать его.

Я наблюдаю такую ситуацию в компаниях, скованных принципами, которые выходят за рамки правил, требуемых соображениями безопасности и юридическими основаниями. Отклонение от официальных процедур и процессов карается штрафами, даже если действия в обход инструкций — единственный способ выполнить задание.

Это способствует только тому, что люди начинают таиться и создавать видимость усердия. Хорошо функционирующая команда не стремится показать, что она надрывается, а работает в равномерном ритме и общается честно. На предприятиях, одержимых тем, чтобы заставлять людей вкалывать, хороших сотрудников могут наказывать, а тех, кто только демонстрирует усердие, вознаграждать.

Чтобы отталкиваться от действительно работающих систем, сначала нужно их обнаружить. В этом помогут приведенные ниже советы.

• Не опирайтесь на средние величины. Обратите внимание на детали, связанные с командами (но не с отдельными сотрудниками!). Не наказывайте группы, которые выдают результат ниже среднего. Сосредоточьтесь на том, чтобы узнать, чем отличаются условия в тех группах, которые работают эффективнее.
• Используйте подход «гемба» (личное наблюдение за работой), но помните о Хоторнском эффекте (изменение поведения людей, когда они знают, что за ними наблюдают).
• Чаще появляйтесь в отделах. Когда мой друг и коллега Майк Лоури узнает, что ему предстоит работать с новой командой, он время от времени заходит к этим людям, чтобы поздороваться и перекинуться с ними парой слов. В итоге сотрудники привыкают к Майку: они не боятся его присутствия и не меняют поведение, когда он всерьез приступает к выполнению своих обязанностей.
• Изучите характер деятельности, чтобы уметь различать, что играет первоочередную роль. Наиболее очевидные и заметные практики часто оказываются не самыми важными.

Как достичь максимума

• Формируйте взаимосвязи и доверие с коллегами и подчиненными.
• Ваша манера говорить о прошлом влияет на то, насколько крепко вы за него цепляетесь. Выбирайте выражения, которые не преуменьшают прошлые достижения и убеждения ваших собеседников.
• Не все сотрудники могут легко воспринимать перемены. Проработайте вопросы, чтобы понять, кто и почему находится в негативном пространстве.
• Не забывайте, что сопротивление — это реакция. Лучший способ справиться с ней — это найти корень проблемы.
• Нововведения должны основываться на моделях и идеях, которые уже эффективно показали себя в компании. 

Фото в тексте и на обложке: Unsplash