Закон взаимодополняемости: когда убыточный продукт полезен для бизнеса

Читайте по теме:

Закон Конвея: как структура компании влияет на продукт

Удобство повышает ценность: как работает закон мобильности в технологической сфере

Закон Меткалфа: почему большие сети имеют успех

В 1925 году британский статистик Джордж Удни Юл сформулировал распределение Юла, описывая динамику возникновения новых родов растений математической точки зрения.

Аденекан Дедеке (ученый, который также описал Закон модульности Эванса) считает, что уравнение Юла применимо и к взаимосвязи между двумя атрибутами в целом, и может быть использовано для технических продуктов.

Он называет это Законом взаимодополняемости Юла: «Если два свойства или продукта дополняют друг друга, ценность или спрос одного из них будет обратно пропорциональна ценности или спросу другого».

Проще говоря, падение цены на один комплементарный продукт повышает спрос на другой. Классический пример — то, как распродажа принтеров увеличивает спрос на картриджи. Когда производители делают принтеры доступнее, спрос возрастает; в свою очередь, увеличение использования принтеров повышает спрос на картриджи и расходные материалы.

В бизнесе существует схожая концепция: перекрестное субсидирование, когда доходы от одного продукта или услуги поддерживают другой (обычно дополнительный) продукт или услугу. Например, банки отменяют плату за регистрацию, чтобы привлечь новых владельцев счетов по кредитным картам, а авиакомпании предлагают недорогую туристическую страховку для увеличения продаж мест.

Или, как объясняет Бхарат Ананд, профессор Гарвардской школы бизнеса, «Два продукта дополняют друг друга, если ценность пользователя от потребления обоих продуктов больше, чем сумма его ценностей от потребления каждого по отдельности». Иначе говоря, бесплатные песни и музыкальные клипы на YouTube идеально дополняют дорогие билеты на концерты.

В сфере технологий Закон взаимодополняемости Юла часто проявляется в том, что программное обеспечение стимулирует спрос на аппаратное обеспечение — или наоборот, — когда одно обычно приносит прибыль, а другое едва выходит на безубыточность или работает в убыток.

Почему для производителей оборудования так важно продавать программы

В мае 2021 года во время дачи показаний в антимонопольном процессе между Epic Games и Apple Лори Райт из Microsoft, глава отдела развития бизнеса Xbox, рассказала, что компания никогда не получала прибыль от продажи игровых консолей Xbox.

Но на самом деле это не имеет значения, потому что доход от продаж игр и услуг подписки с лихвой компенсирует потери. Фактически, контент и услуги принесли Xbox 77% выручки в 2021 году, в основном за счет игр от первого лица и подписки на Xbox Game Pass. Это был год, когда подразделение Xbox получило самые высокие доходы за всю историю существования.

Аналогичная ситуация происходит и в Sony: как правило, игровые консоли — низкомаржинальный продукт, но они знакомят потребителей с экосистемой игр, аксессуаров, связанного контента и услуг.

Практика полагаться на доходы от периферийных устройств и игр настолько распространена, что, когда Nintendo анонсировала Switch (тогда носивший кодовое название NX), президент компании Тацуми Кимишима счел необходимым объявить, что не будет продавать устройство себе в убыток.

Консоль Switch и экосистема оказалисьсь самыми успешными из продуктов Nintendo: с момента ее запуска в 2017 году по конец 1 кв. 2022 года Nintendo продала более 100 млн аппаратных единиц и свыше 800 млн программных единиц.

Как iTunes принес успех iPod

Аналогичным образом ПО может служить драйвером продаж оборудования. Например, в первые годы существования iPod от Apple именно аппаратное обеспечение субсидировало продажи музыки, хотя низкая цена на музыку увеличивала спрос на гаджеты.

Со временем аналитики заметили, что iTunes стал лидером по убыткам для iPod. В 2007 году газета LA Times процитировала слова аналитика Сьюзан Кеворкян: «iTunes был разработан для стимулирования продаж оборудования iPod. Внедрение сервисов, предлагающих цифровую музыку для установленной базы пользователей iPod, поможет увеличить продажи iPod».

Это произошло через шесть лет после запуска первого в истории iPod и через четыре года после запуска iTunes Music Store и его модели в $0,99 за песню.

Вот как распределялись эти средства:

• исполнителю доставалось $0,091,
• звукозаписывающей компании — $0,7,
• оставшиеся у Apple $0,29 расходовались преимущественно на обслуживание iTunes.

Это разительно отличается от ситуации с iPod: по оценкам, некоторые модели приносили чистую прибыль в 50% и более.

Но iTunes повысил привлекательность iPod, сделав его чем-то большим, чем симпатичный гаджет. Это позволило быстро и просто загружать песни на MP3-плеер — буквально одним щелчком мыши.

«Очевидно, болезненный опыт с Mac научил Стива Джобса, как важно иметь программное обеспечение для оборудования: он потратил месяцы на переговоры с крупнейшими студиями звукозаписи, чтобы гарантировать, что в день запуска iPod у него будет библиотека песен, обеспечивающая его ценность. Цена тоже была подходящей: $0,99 за легальную загрузку.

Система была открытой: ПО iTunes можно было установить на ПК, что делало iPod совместимым с крупнейшей компьютерной платформой. Способность Apple производить отличный продукт была не единственным фактором, изменившим правила игры за последнее десятилетие. Дело было в его способности управлять комплементарными продуктами» — писал Бхарат Ананд в книге: «Ловушка контента».

Когда технологическая компания хочет предоставить потребителям комплексный опыт, важно определить компонент, который будет стимулировать наибольший спрос на сопутствующие продукты и услуги.

И это не вопрос объема продаж или прибыли: компания должна учитывать, какую ценность он приносит с точки зрения стимулирования внедрения всей экосистемы.

Источник.

Фото на обложке: ArtSimulacra / Shutterstock