YOUNG

«Шанса сделать что-то своё может уже не выпасть». Как выпускник МФТИ создаёт сервис для роста подписок в приложениях

YOUNG
Анна Меликян
Анна Меликян

Редактор Young

Анна Меликян

Виталий Давыдов изучал в МФТИ сначала физику, а потом увлёкся информатикой — и теперь развивает уже третий технологический стартап. До Adapty — сервиса для роста мобильных in-app подписок — он вместе с командой создавал обучающих ботов для дизайнеров, развивал лабораторию машинного обучения, а ещё работал в компании Easy Ten и в лаборатории в университете UCL (University College London) в Лондоне. 

Виталий рассказал Rusbase, почему научная деятельность после стартапа оказалась скучной, как появлялись идея для новых проектов, почему лучше нанимать людей, которые готовы управлять собой сами, и когда приходит время идти за инвестициями.

«Шанса сделать что-то своё может уже не выпасть». Как выпускник МФТИ создаёт сервис для роста подписок в приложениях

Почему после стартапа лаборатория в Лондоне — это скучно 

Я учился в обычной школе в Подмосковье, после неё пошёл на Физтех. Сначала думал, что хочу заниматься физикой, но передумал и перевёлся на другой факультет, чтобы изучать программирование. 

Во время учебы почти каждый курс я пытался что-то запустить. Сначала это был сервис для подготовки к ЕГЭ по русскому языку (потому что я его плохо сдал), потом был вариант сделать дейтинг сервис. В общем, постоянно что-то пробовал, но в итоге ничего не получалось. После окончания бакалавриата я поступил на совместную кафедру МФТИ и ШАД (Школа Анализа Данных от «Яндекса»): было удобно, я днем работал фуллтайм в Easy Ten, а по вечерам ездил в ШАД. В Easy Ten я начал заниматься аналитикой.

Там тоже физтеховская команда, и мне было интересно работать. Я занимался всем, что можно проанализировать: начиная от того, как пользователи ведут себя в приложении, и заканчивая тем, как конвертируется трафик из рекламных каналов. В конце по большей части занимался оптимизацией трафика, сокращал расходы на рекламу, считал юнит-экономику по каналам и так далее.

Я проработал там полтора-два года, и в это время случилось два события: я закончил магистратуру и меня пригласили на работу в лабораторию в Великобританию. Там я занимался исследованиями в области статистических моделей и компьютерного зрения: мы делали библиотеку для работы с временными данными, а потом сегментировали митахондрии со снимков мозга мышей с электронного микроскопа. Звучит прикольно, но на деле спустя месяц я понял, что никогда в жизни больше не хочу этого делать! 

Я работал в довольно крутом универе, но это было просто невероятно скучно. Свободы было много, но вообще никто не беспокоился о результате, все были очень инертные.

А я пришёл из стартапа, где ты делаешь всё за всех, в лабу, где все процессы были очень долгими. Так получилось, что мои навыки были самые прикладные, и я выполнял работу быстрее всех в команде, так что мой профессор мне сказал, что я перформлю лучше всех и предложил перейти на фуллтайм в лабу. Но в лабе было скучно, и я начал ходить на собеседования и делать сайд-проекты.

В University College London

Почему работа в крупных компаниях оказалась менее привлекательной, чем собственный стартап

Когда я был ещё в Лондоне, мы с моим другом Кириллом Потехиным, со-основателем Easy Ten, и с дизайнером Димой Барбанелем запустили сервис Designer Workout — образовательную систему ботов для дизайнеров в Telegram. Тогда я думал оставаться в Лондоне, но к окончанию моей работы в лабе у меня на руках было три оффера от крупных международных технологических компаний, в нашем сервисе появлялись заказы на разработку и он начал приносить деньги. И тогда я подумал, что раз я один раз смог пройти интервью на работу, то и потом смогу, а шанса попробовать что-то своё может уже не быть — и я вернулся в Москву.  

Мы с Кириллом открыли студию Poteha Development. Название мы придумали так: ничего в голову не приходило, и мы начали сравнивать фамилии. Я — Давыдов, он — Потехин. Выбор был очевиден. 

Я занимался маркетингом и продажами, Кирилл — опытный программист, так что он отвечал за техническую часть, а я ему помогал — потому что нас было всего двое. За пять-семь месяцев у нас собралась небольшая команда, мы занимались серьёзными проектами, использовали современные технологии. 

Делать разработку на заказ было выгодно, но хотелось применить знания из института, и тогда я подумал, что можно же продавать машинное обучение — мы в нём неплохо разбирались, и это было интересно. Для России это все еще огромный рынок для аусорса как машинного обучения, так и обычной разработки, так что нужно уметь продавать.

Тогда мы переделали компанию в коммерческую лабораторию, которая создает проекты на заказ. И это было очень круто!

Мы доросли до 20 человек, работали с компаниями типа «Додо Пиццы». Учились, как управлять компанией, как зарабатывать, как тратить, как платить людям — аккумулировали опыт, который сложно где-то ещё получить. Когда мы начинали, не было никакого инвестора, «старшего» менеджера, все приходилось изучать и понимать самому. Рисковали всеми своими деньгами.

Виталий Давыдов и Кирилл Потехин

Как появился Adapty

Мы искренне старались делать проекты круто. Я лично вкладывал силы так или иначе во все проекты. В какой то момент стало понятно, что с таким отношением, как мы относимся к чужим продуктам, нам выгоднее попробовать сделать что-то свое. Время пришло: операционный опыт, накопления, команда у нас были.

И летом 2019 года мы  решили сделать проект на стыке того, что делали в Easy Ten, и машинного обучения. Мы очень хорошо разбирались в мобильных платежах, а конкретно — в мобильных подписках, так что идея была на поверхности. Так появился Adapty — сервис для роста мобильных подписок. Когда делаешь аутсорс, ты делаешь 100% для одного клиента, а тут большая разница в том, что нужно сделать 20% функционала, но для 80% клиентов — разница принципиальная, и в этом все веселье.

С середины сентября мы полностью переключились на новый бизнес, начали писать код, а студия осталась работать — там были наемные директора. 


Суть такая. Сейчас абсолютное большинство мобильных приложений – больше 90% — монетизируются благодаря внутренней подписке, то есть регулярным платежам. Раньше выходили разные версии приложений, их надо было покупать, но компании от этого отказались, и подписка стала доминирующей. 

В Easy Ten тоже, и с ней было огромное количество проблем, начиная с технической части — подключения подписки. Казалось бы, такая важная задача, на которой зарабатывают и Apple, и Google, но сделать это невероятно сложно. 

Одна из самых важных задач — корректно собрать данные со всех систем и связать их с пользователем. Компания закупает трафик из разных каналов привлечения, и надо посчитать эффективность каждого. Например, мы потратили $1000 на рекламу в Facebook — на креативы, картинки, на определённую аудиторию — и надо понять, мы реально что-то с этого заработаем или нет? Дело в том, что экономика подписок отложенная, то есть редко с первого платежа окупается весь трафик. 


Кроме этого в 2016 году (когда я работал в Easy Ten) для России подписки были чем-то непонятным, мало какие приложения ими пользовались — а сейчас почти все. Конкуренция за пользователя усилилась, так что кроме технического челленджа ещё появился маркетинговый: привлечь клиента и не потерять его. 

Ещё надо понимать, что платежеспособная аудитория — это всего 3-5%. Так что задача становится сложнее — попытаться конвертировать не платящих. 

Все эти проблемы натолкнули нас к тому, что мы делаем сейчас. В целом мы начали делать продукт для решения своих проблем, и сейчас у него есть три основные фичи: 

1) Калькулятор юнит-экономики. Это возможность посмотреть, когда сойдется экономика приложения на определенном канале привлечения пользователей и на определенных группах пользователей. 

2) А/Б тесты. Это когда можно показать пользователям разные варианты показов и потом сравнить результаты. Мы даем возможность показывать разные варианты продуктов на пейволле — экране, где можно сделать покупку. Соответственно, эксперименты с ценой и с ценообразованием крайне важны для любого маркетолога. Грубо говоря, в одной стране хорошо работают лайфтайм-покупки, когда ты один раз купил и больше ни за что не платишь. Например, в России людям комфортнее покупать продукты разово, я замечаю это даже по себе. А в каких-то странах типа США люди просто исторически привыкли платить каждый месяц . 

3) Промо-кампания. Мы позволяем настроить триггеры и сфокусировать промо компанию в пуш уведомлениях на какую-то группу пользователей. Если пользователь никогда не был подписан, и мы видим, что он замотивирован пользоваться приложением, мы, например, предлагаем ему скидку 30% за подписку. Для разработчика это бесплатный канал привлечения пользователей, так что его всегда безопасно проверить, но нужно действовать аккуратно.

Для нас было очень важно построить интерфейс, который будет приятен в первую очередь нам самим. Мы не делали так, чтобы это было произведение искусства и не считаем интерфейс конкурентным преимуществом, мы хотим сделать так, чтобы продукт был приятный. Получилось, на мой взгляд, красиво, но пытались сделать хотя бы нормально. 

Почему в стартапе не надо никем управлять

Сейчас в команде мы с Кириллом, четыре бэкенд разработчика из предыдущей компании, один фронтендер, ребята на аутсорсе, которые помогают нам с мобильной разработкой, один дизайнер, QA инженер.

Мне кажется, что для компании на раннем этапе не надо никем управлять: мы берем таких людей, которые могут управлять собой сами. Когда компания только запускается, есть невероятно много вещей, которые надо делать и которые очень сложно кому-то поручить, так что приходится заниматься ими самому.

Когда я только писал код для предыдущей компании, я даже не думал о них.

Оказывается, кто-то должен подписать все платежки в банке и проверить, что всем вовремя платится зарплата. Оказывается, нужно весь контент, который публикуется, перечитывать самому, иначе сделают что-то не так.

И так далее. Операционка — это огромная составляющая жизни любого менеджера. 

Простой пример. Надо было открыть американскую компанию. С одной стороны, это не сложно сделать, а с другой стороны, если не понимать, как это работает, то счета за обслуживание этой компании непонятно как будут образовываться. Соответственно, можно потратить неделю и на фоне разобраться хотя бы примерно, как зарегистрировать компанию. А можно заплатить $2 000 юристам, чтобы они открыли её за тебя — и потом платить еще столько же в месяц, чтобы они её обслуживали. В общем, когда плаваешь в какой-то области сильно, то не получается это делегировать. 

К сожалению, все ошибки решаются через потерю денег — иначе никак. В отличие от программирования, которое я учил в университете, или математики, нельзя научить менеджменту. Тут вопрос только количества итераций. 

Вложения и доход


Когда мы начинали, я не хотел идти к инвестору без всего, просто с лендингом. Во-первых, потому, что мне кажется, что нужно показывать результат. Я за свою жизнь прособеседовал, наверное, сотню людей, и понимаю, когда люди говорят, что они реально сделали и что они якобы хотели сделать, но не смогли. С инвестором история такая же. 

Должно быть уже что-то готовое, плюс важно, чтобы команда была в адеквате и сработанная, условно фаундеры здороваются за руку, комфортная атмосфера, все в адекватном ментальном состоянии — это на самом деле огромный путь, который нужно пройти и сделать что-то самому, без внешних денег. 

Все мои предыдущие попытки что-то сделать разбивались о то, что люди сливаются.

Поэтому с сентября мы просто брали деньги из предыдущей компании и то, что сами накопили. Вложили довольно много — 10 млн рублей точно своих. А в апреле у нас появился инвестор и мы сейчас работаем на инвесторские деньги. 

Я считаю, что бизнес должен быть прибыльным — делать в долгую убыточный бизнес и подпитывать его инъекциями инвесторских денег выглядит уже не привлекательно. Мы запустились публично пару недель назад, сейчас на платформе более 150 компаний есть платящие клиенты — первый появился в январе еще в бете. Я верю в то, что нужно развивать продукт вместе с early adopters — пользователями, которые могут помогать в этом, а компания ставит их потребности и нужды с высоким весом в продуктовый план. Мы стараемся сделать так, чтобы им было удобно пользоваться продуктом и они его полюбили. На мой взгляд, если есть 100 клиентов, которые любят продукт, то его намного проще масштабировать на всех остальных.

Фото предоставлены героем материала

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Делать стартап — это будто бежать марафон». Как создать ИТ-платформу для помощи бизнесу
  2. 2 «Мы сделали приложение для себя и друзей». Как студенты запустили стартап Friends&Reviews
  3. 3 «Мы забили на учебу, чтобы другие получали образование». Как студенты создали платформу, на которой школьники учат друг друга

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase