Есть ли перспективы у "компаний без руководителей" в России?

Отсутствие менеджеров среднего и высшего звена - новый тренд в организации работы, который уже приняли для себя некоторые западные компании. Они создают такую организационную структуру, при которой менеджер не нужен: сотрудники вполне успешно "управляют" друг другом, принимают решение коллегиально, а основные акценты сделаны на мотивации, продуктивности и естественном лидерстве.

Иерархическая структура бизнеса существовала давно и укрепилась во многих бизнес-сегментах, там она воспринимается как нечто естественное и гармоничное. Но в 80-е годы прошлого века начали зарождаться высокотехнологичные компании, и стало ясно, что слишком большое количество менеджеров и слишком сложная иерархия могут отрицательно влиять на такой бизнес, подавлять идеи. Для творчества нужна определенная свобода. Но, разумеется, не анархия, когда каждый просто делает то, что хочет, не ориентируясь на окружающих.

Об одной из самоуправляемых компаний - Menlo Innovations - недавно подробно рассказывал журнал The New York Magazine. Эта компания практикует парное программирование - когда одна задача выполняются двумя разработчиками, которые сидят за одним рабочим местом. В компании нет ни одного высшего руководителя и ни одного менеджера среднего звена - во всяком случае, в традиционном смысле этого слова. Поэтому все решения, которые касаются команды, требуют непосредственного участия каждого специалиста. Почему компания работает по этому принципу? Потому что один из ее соучредителей Рич Шеридан, еще будучи вице-президентом одной компании, понял, что руководитель, принимающий решения единолично, сильно замедляет работу всей компании.

Каждое утро сотрудники (их 50 с лишним человек) собираются и обсуждают необходимые вопросы. Естественно, стиль общения - крайне неформальный. Эти ежеутренние встречи помогают сохранить и укрепить командный дух и, что важно, поощряет товарищество, напоминают, что все здесь работают во имя общей цели.

Решения о приеме новых сотрудников в команду тоже принимаются совместно - кандидат должен хотя бы некоторое время провести с той группой, в которой будет работать. То же самое относится к, например, повышениям, увольнениям и ряду других вопросов. Также в компании все знают о размерах зарплат друг друга - эти данные всегда в свободном доступе (в офисе висит доска с таблицей, где указаны должность и вознаграждение каждого специалиста). И, по мнению сотрудников, это еще одна степень свободы, а не ограничения, как это может показаться на первый взгляд.

Впрочем, нельзя сказать, что руководителей нет совсем: например, в случае внештатных ситуаций (вроде краж или обвинений в сексуальных домогательствах) ответственность за принятие соответствующих мер несут основатели - Рич Шеридан и Джеймс Гебель. Также они представляют компанию на крупных конференциях и за рубежом (визитная карточка Шеридана гласит: "Главный рассказчик и гид").

Самоуправляемые команды в России - следующий этап после регулярного менеджмента

По мнению управляющего партнера РМ ТЕАМ Марины Вишняковой, сейчас в России есть ряд компаний с похожей моделью управления - маркетинговые агентства, рекламные фирмы, консалтинговые компании. Обсуждение и генерирование многочисленных идей в России приветствуются и успешно практикуются. Но, в силу определенных обстоятельств (в том числе, и из-за молодости бизнеса в стране) эта модель в данный момент несвоевременна. В России команде нужен человек, который подведет итог, утвердит идеи, иначе обсуждения могут чересчур затянуться.

В плане самоуправляемых команд у России все впереди, но нельзя достичь этого уровня, "перескочив" через ступень регулярного менеджмента, которого в России пока повсеместно нет. Со временем, освоив регулярный менеджмент, можно будет переходить к самоуправлению. Но, по мнению эксперта, самоуправления в абсолютном, чистом виде нет и на Западе - есть мягкое, естественное лидерство (жесткое лидерство в self-managed командах, разумеется, пресекают), где лидер выступает скорее в роли модератора. Естественно, такая организационная структура впишется отнюдь не в любой сегмент бизнеса. Она будет хорошо работать в консалтинге, маркетинге, рекламе, но для тех сфер, где требуется быстрое принятие решений и где высоки риски, самоуправляемые команды не подойдут.

"В России существование бизнеса по модели self-managed "де-юре" невозможно. Наше законодательство и сопровождающая его налоговая политика обязуют любой бизнес иметь во главе генерального директора, который несет полную ответственность за всю деятельность компании. "Де-факто", если рассматривать self-managed как определённый тип корпоративной культуры с особенным подходом к системе принятия решений, такая модель управления в России весьма распространена и встречается в компаниях абсолютно разных индустрий, будь то консалтинг или известная крупная розничная сеть. На деле self-managed означает практику коллегиального принятия стратегически важных для компании решений с привлечением сотрудников. Такой тип управления используется и в нашей компании. К примеру, в начале прошлого года у нас появилась задача видоизменить существующую базу данных, с которой мы работаем. Оценив вероятность критического восприятия этой идеи со стороны сотрудников нашей компании, не готовых к резким переменам, мы решили собрать рабочую группу, состоящую из 10-15 наиболее активных менеджеров, и предложить им коллективно заняться поиском и выбором наиболее оптимальной для нас базы, позволяющей оптимизировать работу. Таким образом, проведя мониторинг рынка и опробовав несколько баз, они приняли решение о выборе одной из них, которую и купили. Только благодаря такому процессу всеобщего участия процесс внедрения прошел максимально безболезненно для нас", - рассказывает управляющий партнер "Агентства Контакт" Марина Тарнопольская.