Ошибки Toyota: Какие выводы должны сделать управленцы

Стоило компании Toyota оступиться, как толпы недоброжелателей тут же принялись предрекать бесславный конец лидера отрасли. Стоит ли хоронить Toyota? Профессор менеджмента швейцарской бизнес-школы IMD Билл Фишер уверен, что компания остается лучшей в отрасли, а всем управленцам стоит внимательно взглянуть на ситуацию и сделать правильные выводы. Итак, в чем состоит главная ошибка компании?

Все еще эталон

На протяжении как минимум двух десятилетий Toyota являлась эталоном производственной компании. Не только для автомобильной отрасли, но для других производственных компаний «путь Toyota» был синонимом пути к успеху. Внимание к деталям, бескомпромиссное качество, продажа «уверенности» покупателю, который мог не сомневаться в том, что у него не возникнет проблем с автомобилем, и построение организационной культуры, способной снова и снова исполнять обещанное - вот области, в которых Toyota всегда была впереди планеты всей.

Сегодня, когда выяснилось, что многие автомобили Toyota не являются столь «качественными» и «безопасными», как мы свято верили, имидж компании поблек. Возможно, Toyota ничем не отличается от множества организаций, неспособных сдержать обещания и пытающихся продать потребителю бренд-пустышку?

Вообще-то, если взглянуть на ситуацию трезво и немного поразмыслить, становится ясно, что учитывая плачевное состояние мировой автомобильной индустрии, Toyota все еще является эталоном. Даже несмотря на недавний отзыв нескольких миллионов транспортных средств - а это, вероятно, крупнейший подобный отзыв в истории - Toyota все еще выделяется на фоне конкурентов, потому что делает хорошие машины и создает инновации, которые, вероятно, станут стандартом будущего. Тем не менее, компания потерпела поражение. Погнавшись за ростом, она упустила из виду кое-что важное и хорошо ей известное.

«Три никогда»

Одно из правил, которые Toyota знала, но почему-то забыла, считает Пол Инграссия, автор книги об автомобильной индустрии «Курс на крушение», - это «никогда не строй... новый продукт на новом заводе с новыми работниками». Эти «три никогда» составляют суть того, как организации должны сочетать свои «знания» и «рост», если они хотят преуспеть на глобальном рынке. Поскольку мы входим в «знаниеемкую» эру, вовсе неудивительно, что «знать» становится столь же важно, если не более важно, чем «делать». Именно знание того, что, как и для кого сделать, будет ключом к успеху. Преуспевать будут те организации, которые будут обладать большим количеством знаний и способностью наращивать их объем. Иначе говоря, это будут более умные организации. И хотя Toyota всегда была в числе «самых умных», ее погоня за небывалым глобальным ростом - пример не очень умного поведения.

Ситуация, в которой оказалась Toyota, фактически была предсказана двумя профессорами IMD, Бала Чакраварти и Питером Лоранжем, в книге «Прибыль или Рост. Почему вы не должны выбирать» (2007). Авторы доказывали, что компании, настойчиво стремящиеся к росту, - а не защите своих рыночных позиций - могут расширяться или за счет открытия новых рынков, или за счет предложения новых качеств, но не за счет и того, и другого одновременно! Это еще одна трактовка «трех никогда». Другой способ сформулировать ту же мысль - глобальный рост основывается на том, что вы знаете, и выборочном освоении нового. Отбросить в сторону все, что вы знаете о рынках, технологиях, потребителях и пр. - означает двигаться вперед, практически ничего не зная.

Тактическое знание

Одна из главных причин, почему «три никогда» компании Toyota является мудрым принципом, и почему пренебрежение им обошлось в кругленькую сумму - это сила «тактического знания». По мнению профессора Икуджиро Нонака, одного из основателей дисциплины «управление знаниями», знание может существовать в формализованной форме, то есть в виде документации, и в «тактической» форме, то есть в виде ноу-хау, хранящихся в головах работников. Несмотря на то, что формализованное знание достаточно легко передать на любое расстояние с помощью факса, электронной почты и пр., когда речь заходит о передаче «тактического» знания от одного сотрудника к другому, без личного контакта не обойтись. В действительности мы можем не осознавать, что обладаем подобным тактическим знанием, до того момента, пока мысль не кристаллизуется в ходе обсуждения с коллегой. Именно тогда мы понимаем, что мы знаем. Когда мы нарушаем принцип «трех никогда», возникает проблема передачи тактических знаний. Погружаясь в новые продуктовые сегменты, выходя на новые географические рынки с новыми заводскими установками, мы лишаем себя шанса сделать «рывок на старте» или получить преимущество, основанное на использовании имеющегося знания. Избегая подобных физических и культурных дистанций, мы делаем более легкой передачу тактических знаний.

Глобальный успех невозможен, если вы отправляетесь в путешествие без знания, составляющего основу для преимущества вашей организации. Это знание может использоваться в виде предложения существующих продуктов на новых рынках или в виде создания новых продуктов на существующих заводах, где работают опытные работники, или в виде опытной команды сотрудников, собранной для решения новой задачи на существующем рынке. Самое главное - это всегда опираться на нечто хорошо знакомое, пробуя нечто новое. Поступая иначе, вы рискуете, как и Toyota, сбиться с пути к успеху

Материал предоставлен бизнес-школой IMD