В Брюссель на повышение

Уезжая работать в Брюссель, в штаб-квартиру компании DHL, Елена Емельянова очень волновалась. Как там примут русского сотрудника? Однако больших проблем не возникло - штаб-квартира оказалась международной в прямом смысле этого слова: около 60% ее сотрудников - "люди не местные". "И все мы были в одной лодке", - вспоминает Емельянова.

За уникальным опытом

Интернациональные компании широко применяют ротацию сотрудников, перемещая их из одной страны в другую. Одна из предпосылок такой практики стремление поддерживать единые стандарты управления компанией в разных странах. Кроме того, работа в заграничном офисе становится своего рода стажировкой, повышающей квалификацию сотрудника. По словам специалистов по рынку труда, примеры ротации кадров в заграничные офисы чаще всего можно встретить в финансовых и высокотехнологичных компаниях. В основном командируют управленцев, причем вне зависимости от их специализации. В Брюсселе Елена Емельянова провела два года, а вернувшись на родину, получила более высокую должность. Илья Блинов, который в течение 10 месяцев проработал на фабрике компании Cadbury в Дублине, после возвращения вертикального повышения не получил, зато сменилась сфера его деятельности и возросла степень ответственности. До отъезда в Дублин он работал начальником производственного отдела на фабрике "Кэдбери" в Чудово (в его подчинении находилось 280 человек), а сейчас он занимает должность менеджера по стратегическим разработкам. "Я занимаюсь проектами, которые особенно важны для будущего компании", говорит Блинов.

Довольно часто размеры бизнеса международных компаний на местном рынке не так велики, как в других странах, поэтому только работа в иностранном офисе позволяет российскому специалисту обрести опыт управления крупными структурами. "Кроме этого в другой стране есть возможность заниматься каким-то направлением, которое у нас, может быть, еще не развито, но которое планируется развивать", - говорит Елена Доризо, директор по работе с персоналом российского представительства компании Xerox.

Шелковые сети

Нередко причиной перевода российского сотрудника в иностранный офис становится стремление удержать его внутри компании. По словам Галины Мельниковой, вицепрезидента и руководителя управления по работе с персоналом КБ "Ситибанк Т/О" в Москве, уже более 10 человек из этого офиса поработали (и продолжают работать) в отделениях банка в других странах. До конца года список пополнится еще одной-двумя фамилиями. "Мы - глобальная структура, и для нас самое главное, чтобы профессионал не был потерян для банка", - говорит Мельникова. Отбирать наиболее перспективных сотрудников помогает система оценки персонала, разработанная Ситибанком. Информация о сотрудниках попадает в лондонский офис, поэтому о лучших российских специалистах знают и там. Переезд в отделение Ситибанка в другой стране не всегда подразумевает немедленное повышение. "Сотрудник может остаться и в подобной должности, хотя его функции могут быть расширены и усложнены", - говорит Мельникова.

В российском представительстве Scala, специализирующейся на разработке и внедрении программного обеспечения, ротация сотрудников в другие страны получила наибольшее распространение в разгар кризиса. "Тогда многие клиенты заморозили проекты, и некоторые наши консультанты остались не у дел", - говорит Вячеслав Юдайкин, HR-менеджер этой компании. Чтобы ценные кадры не простаивали, компания отправляла их работать в другие страны. В Motorola на базе корпоративной сети (Intranet) действует глобальная система внутреннего найма, позволяющая и российским сотрудникам участвовать в конкурсе на замещение должностей в других странах.

Иногда возникают ситуации, когда для развития проекта необходим именно российский опыт и менталитет, добавляет Наталья Шуман из Kelly Services. В августе она уезжает на работу в нью-йоркский офис этой компании. "Kelly Services хотела бы работать с российскими компаниями в Нью-Йорке. У представительств российских фирм есть потребность в услугах по подбору персонала, и им будет проще работать с русским человеком, у которого уже есть значительный опыт работы на российском рынке", - говорит она. По ее словам, ротация сотрудников Kelly Services, например, из Австралии и Канады в Англию, распространена, а переезд россиянина в другой офис произойдет впервые. Такую изощренную работу с кадрами практикуют далеко не все компании хотя бы потому, что подобный перевод - удовольствие не из дешевых. Во-первых, он влечет за собой повышение заработной платы сотрудника (в среднем на 20 - 60%), во-вторых, компания, как правило, берет на себя все расходы по переезду и размещению специалиста. Кроме этого важно, чтобы человеку, которого перемещают в другую страну, на первом этапе уделяли время, иначе пользы от его переезда не будет. По словам Ольги Сулягиной из Xerox, которая восемь месяцев проработала в штаб-квартире этой компании, в то время находившейся в Англии, Xerox инвестировал средства в ее обучение там и она окончила курсы в Институте маркетинга. "Вокруг меня было много коллег, которые мне помогали", - добавляет она. Кстати, сотрудник, который хочет поработать в заграничном офисе, может сам подтолкнуть компанию к такому решению. К примеру, направления, которое Наталья Шуман будет развивать в нью-йоркском офисе Kelly Services, прежде не существовало это была ее идея.

Развивать и обучать

Довольно часто иностранные вояжи сотрудников - это часть корпоративной политики планирования и развития кадров. Как рассказал Илья Блинов из ООО "Кэдбери", у каждого менеджера среднего и высшего звена, работающего на предприятии, есть план развития карьеры. Поездка Блинова в Ирландию была предусмотрена этим планом. Командировка предполагала решение двух задач. Первая - научиться эффективно работать с людьми, представляющими другую культуру, и вторая - ознакомиться с новыми технологиями, оборудованием, управлением производства. Алла Гридасова, HR-директор российского представительства Motorola, рассказала, что на фирме действует программа "Кадры2000+", предполагающая обучение сотрудников в Университете Motorola в США (внутрикорпоративном учебном заведении) и стажировки в основных подразделениях компании в Европе и США. С 1994 г. в ней приняли участие 11 человек. Кандидаты для программы отбираются с учетом разработанной модели компетенции лидера, причем стаж работы сотрудника в компании значения не имеет. Похожей модели придерживаются и в Xerox. "Сколько человек проработало у нас, не является основным критерием, но, как правило, если этот срок составляет меньше года, то довольно трудно судить о потенциале сотрудника", - говорит Доризо.

Юлия Фалькевич

Опубликовано в газете "Ведомости" 26 июля 2005 года