Интервью

«Если ты выжил в индийской мясорубке, можешь спокойно двигаться в любом направлении». Интервью с Sistema Asia Fund

Интервью
Татьяна Петрущенкова
Татьяна Петрущенкова

Выпускающий редактор

Татьяна Петрущенкова

Sistema Asia Fund — венчурный фонд, который инвестирует в высокотехнологичные компании на mid и growth stage (стадии роста) в Индии и Юго-Восточной Азии. Его размер — $120 млн, из них $110 млн вложила АФК «Система». В портфеле — 2 экзита и 10 стартапов, один из которых недавно стал «единорогом».

В этом году команда планирует сделать первое закрытие нового фонда Sistema Asia Fund II, который будет инвестировать на тех же рынках и стадиях, но с более высоким средним чеком. АФК «Система» вложит столько же, сколько внешние инвесторы, так что ее доля составит не больше 50% — так фонд будет становиться более рыночным и независимым. 

Мы поговорили с Андреем Теребениным, управляющим партнером Sistema Asia Fund, о работе фонда и его «внутренней кухне», особенностях индийского рынка, а также о том, что нужно знать российскому стартапу при выходе в Индию или Сингапур.

«Если ты выжил в индийской мясорубке, можешь спокойно двигаться в любом направлении». Интервью с Sistema Asia Fund

Вы узнаете: 

— Про влияние на фонд пандемии и первого «единорога» в портфеле
— Про работу Sistema Asia Fund изнутри и новый фонд
— Как индийцы ведут бизнес и в чем ошибаются российские стартапы, которые выходят в Индию
— Почему в Индии популярно предпринимательство и чего не хватает России для такого бума
— Преимущества и недостатки Сингапура и тренды на азиатских рынках

 

 Андрей Теребенин

Про пандемию и «единорогов»

— Расскажите, как пандемия повлияла на Sistema Asia Fund. Что происходило с вашими портфельными компаниями?

— Все, что было сделано с дефектами, на которые мы закрывали глаза, развалилось. А все правильно реализованное и продуманное, наоборот, хорошо прошло через ковид.

Последние новости, актуальные события и нетворкинг в AgroTech-комьюнити — AgroCode Hub. Присоединяйся!

Конечно, выстрелили решения, связанные с удаленным доступом. У нас есть приложение HealthifyMe, которое консультирует клиентов по вопросам питания и предлагает им варианты физических нагрузок. В нем уже несколько сотен тысяч пользователей, преимущественно из Индии. Для страны это актуально: 77 млн людей с диабетом, около трети населения с ожирением.

Однако приложение было довольно дорогим, потому что пользователи разговаривали с живым коучем один на один. А индийский потребитель очень чувствителен к price point (уровень цен — прим.) Так что в 2019 году мы инициировали процесс перехода компании на ИИ, чтобы сделать дешевый и эффективный продукт. Запустили новую версию в сентябре 2019 года, и в пандемию все взлетело. Стартап в разы увеличил свою выручку. В итоге мы разместили очень удачный новый раунд, все подняли на нем хорошие деньги.

Одна наша компания полностью завалилась, как и весь офлайн-сегмент — она занималась маркетингом в ресторанном бизнесе. Там было маловато цифровизации. Сейчас вопрос стоит так — или команда сможет набраться сил и сделать пивот, или придется расходиться и списывать инвестиции. Кстати, один из критериев, по которому мы оцениваем фаундеров — достаточно ли у них сил и выдержки для такого поворота. Основатель три-четыре года развивал бизнес, не спал ночами, и вдруг в один день ему необходимо все бросить и начинать заново. Я сам, наверное, на такой подвиг не способен.

Но в целом пандемию мы прошли неплохо. Из двенадцати компаний пять поднимают новые раунды по более высокой оценке, две мы продали. Если мне расскажут, что у кого-то все хорошо, то я, с одной стороны, выскажу уважение, с другой — не очень в это поверю.

Венчур — это бизнес, в котором надо уметь вовремя продать и списать. Списание — очень правильная санитарная мера с учетом ограниченного управленческого ресурса. Нельзя судить фонд по конкретной сделке.

— Как в целом сейчас ситуация в Индии, с учетом последних новостей и индийского штамма?

— Ситуация архиплохая. Но я абсолютно верю в Индию, в уровень живучести и сопротивляемости индийцев. India will overcome! В этом нет сомнений.

— В 2021 году у вас в портфеле появился новый единорог — Infra.Market. Как я поняла, вы ждали, что оценку в миллиард преодолеет другая компания?

— У нас в фонде три партнера, и каждый ведет компанию с оценкой более $500 млн. Мы даже поставили на кон ящик хорошего Ruinart — у кого раньше всех появится «единорог». Я был в лидерах с сетью cloud kitchen Rebel Foods, оценка которой достигла $850 млн. Думал, что это просто вопрос времени, приглядывался к шампанскому...

В итоге первой стала компания, которую я оценивал примерно в $350 млн. А фонд Tiger оценил в $900 млн и предложил инвестировать $100 млн. Так Infra стала нашим первым «единорогом»‎, и вожделенное шампанское досталось моему партнеру Сумиту Джаину. Я был очень рад, но, честно говоря, не очень доволен, что меня обошли! (смеется)

Infra динамично развивается и растет в выручке на 2,5x в год. Это самый большой агрегатор строительных материалов в Индии. В стране строительный бум, они хотят закрыть вопрос с безработицей, вызванной ковидом, и вкладывают в инфраструктуру. Компания решает актуальную задачу, она эффективная и сильная. Инвесторы посчитали, сколько она будет стоить на конец года, и оценили ее по мультипликатору к этой цифре. Для этого, конечно, надо иметь профессиональную и денежную уверенность.

Самое интересное, что мы вошли в эту компанию не так давно, поэтому IRR в новом раунде превысил 2000%, чего у нас никогда не было. Мы неоднократно его пересчитывали, даже столбиком. В этой истории есть, безусловно, и элемент удачи, что очень важно для венчурного фонда. Можно все правильно сделать, но не полетит, если команде не фартит.

— Соответственно, у вас есть еще несколько компаний, которые близки к стадии единорога?

— Мы вкладываем на mid stage, и нам одного единорога просто не хватит. Мы деньгами платим за снижение риска. В Индии порядка 80% стартапов не доходят от раунда А до раунда В, то есть закрываются или становятся «живыми мертвецами» (walking deads). Мы же приходим сразу на B-стадию и большую оценку — порядка $100 млн. И разбег у нас получается меньше.

Порядка 20% впервые собранных фондов по завершении дают доходность 3x и больше. Поэтому мы поставили себе задачу сделать минимум 3x для инвестора при закрытии фонда в 2026 году. С учетом management fee и carry цифры должны быть еще больше. Так что нам нужно минимум два единорога, и расслабляться нельзя. Да и выходы еще не сделаны, компании не проданы.

 

Про фонды и «внутреннюю кухню»

— Вы планируете поднимать новый фонд, Sistema Asia Fund II. Хотите привлечь в него деньги до конца года?

— Сделать первое закрытие, ведь это длительный процесс.

Поднимать первый фонд было очень тяжело, потому что мы не были известны на венчурном рынке. Мы находились под протекцией АФК «Система», якорного инвестора — они вложили $110 млн. И все же мы с самого начала планировали привлекать внешние средства и заменять ими деньги «Системы».

С амбициозной целью, как у нас — за 10-12 лет собрать под управление миллиард долларов на индийском направлении — нужно «вылезать из памперсов» и становиться более рыночными.

Сначала в нас вкладывались family offices в России и Индии, но по мере роста портфеля пришли институциональные инвесторы просто «с улицы». Желающих стало много, так что мы смогли выбирать инвесторов с обременением и прицелом на второй фонд. В итоге привлекли деньги от французского и дубайского фондов, которые обещали помочь нам с фандрайзингом в Европе и Персидском заливе.

— Сколько планируете собрать для второго фонда?

— $150 млн плюс greenshoe на $30-50 млн. Из них около $60 млн в первом закрытии. У нас осталось $25 млн в первом фонде, а это всего «два выстрела» (две инвестиции — прим). Поэтому надо как можно быстрее получить деньги на счет. АФК «Система» готова инвестировать до $75 млн, но пропорционально вложениям других инвесторов. Так фонд постепенно будет становиться все более независимым, и команда возьмет больше управления на себя.

Оформить фонд мы планируем в Индии, а не в Сингапуре, как первый. Когда мы поднимали фонд в 2015 году, существовал закон об избежании двойного налогообложения. В Сингапуре налог на прирост капитала — 0%, а в Индии 12%. Поэтому мы сделали структуру, которая, несмотря на ее ориентир на Индию, находилась в Сингапуре под местным регулированием. Для этого необходимо содержать в стране офис.

Сейчас это преимущество исчезло, плюс индийское правительство предлагает нам более-менее интересные финансовые условия, так как они хотят вернуть фонды, которые инвестируют в Индию, в страну. 

Кстати, в Индии мы первый раз получили добро от правительства — премьер-министр на встрече сказал, что если мы соберемся открывать второй фонд, нам дадут государственные деньги. Для внешних инвесторов это знак качества. В Индии мы превратились в самый заметный европейский фонд.

— Новый фонд тоже будет инвестировать на стадии mid stage?

— Да. Когда мы запустили первый фонд с фокусом на mid stage, нам все говорили, что мы сумасшедшие и ничего на этом не заработаем. А совсем недавно я видел, как именно наш кейс приводили в пример в презентации другого фонда — он хочет уйти от инвестиций на ранней стадии к mid stage. Раньше конкуренции на нашем рынке не было, а сейчас она значительно усилились.

В целом наш выбор специализации себя оправдал. Мы уже набили руку в этом направлении. Единственное — хотим поднимать чек. Мы готовы лидировать раунды и вкладывать до $6-7 млн. В первом фонде средний чек был порядка $4 млн (без учёта follow-up инвестиций — прим.), и лидировали мы пару раз.

— Интересуют ли вас какие-то еще страны, помимо Индии?

— Нам очень интересен Китай, но туда без миллиарда идти нет смысла. Там уже такие гуси над тобой пролетают, что просто завистливо смотришь, потому что стрельнуть нечем. Ставки выше, а кейсы интереснее. В Индии такого пока нет.

Зато в Индии быстро созревают единороги: 10-15 появляется каждый год. Срок их вызревания составляет всего 6,5 лет. А фонд создается на 8 лет, так что математика бьется.

— Какие индустрии вас больше всего интересуют?

— Мы инвестируем в две вертикали:

  • первая — consumer tech, например, dark kitchens.
  • Вторая — enterprise tech, SaaS-решения. Во второй категории — Uniphore, которая занимается диджитализацией языка и продает на B2B-рынке.

В нашей команде всего пять человек, но мы разбиты на два офиса и две вертикали. Мы хотим усиливать экспертизу в enterprise tech, поэтому возьмем еще одного партнера на это направление.

— В чем ваше преимущество как фонда для портфельных компаний?

— Войти в хорошую компанию на mid stage тяжело. Когда все решают, впускать тебя или нет, необходимо четко объяснить фаундерам и совету директоров, что ты можешь им дать. А они потом проверят информацию — может, ты им лапшу на уши вешаешь.

Так что опыт выращивания компаний, вывода их рынок — это наше конкурентное преимущество. Потому что когда мне что-то нужно узнать или проверить, на кого-то выйти, я звоню своим коллегам из МТС, «Детского Мира» и других компаний периметра АФК «Система». Например, когда мы изучали Infra.Market, просто замучили представителей «Эталона», одного из крупнейших российских девелоперов и компании группы АФК. И когда они сказали, что хотели бы такой стартап сделать в России, мы поняли, что это правильная инвестиция. 

Тот факт, что мы часть большой структуры, у которой 17 компаний, из них 7 на фондовой бирже, очень нам помогает. Ведь мы сами по себе маленькие, не Sequoia и Accel, но нам все равно нужно давать свои «пять копеек» и помогать стартапам расти. Когда мы можем принести интересный контакт, информацию, эксперта, наша репутация растет.

— А предыдущий опыт в Индии помог наработать репутацию? Ведь вы работали с индийским рынком еще до создания фонда.

— У АФК «Система» был негативный опыт инвестирования в Индии. Компания потеряла много денег в телекоме из-за того, что местные использовали регулятора, чтобы выкинуть всех иностранцев. Устроили всем массовую братскую могилу. Мы тогда недооценили способы конкурентной борьбы в Индии.

Но мы успели, во-первых, посмотреть, что интересного есть в телекоме. «МТС Индия» тогда была лидером в передаче данных. В 2010-х как раз начали формироваться большие индийские интернет-стартапы, например, Flipkart, и все они хотели выйти на landing page «МТС Индия», чтобы разместить рекламу. Мне было интересно в этом поучаствовать, но не хватало инструментария.

И второе — когда мы уходили, мы продали бизнес и сделали все корректно, не оставили никаких «хвостов» в Индии. Индийцы очень оценили наш подход, так что мы приобрели хорошую репутацию. Благодаря этому на старте мне не задавали лишних вопросов про АФК.

— При этом в одном из интервью вы назвали себя bad policemen. Что вы имели в виду?

— Мы стараемся получить место в совете директоров портфельных компаний и там занимаем активную позицию, иногда настаивая на жестких решениях — это, наверное, опыт, принесенный из «Системы».

Вообще индийцам очень нравится, что мы делаем, потому что мы приносим новую экспертизу. Изначально мы пришли для того, чтобы использовать свой опыт в строительстве сильных отраслевых лидеров и выводе их на биржу. В 2015 году этот опыт в России был не очень востребован, поэтому мы хотели экспортировать его на растущие и понятные нам рынки. И сейчас многие дают нам деньги в управлении, потому что верят: мы рынок действительно понимаем.

Мумбаи

Мумбаи. Фото: Towering Goals / Shutterstock
 

 

Про особенности индийского рынка и типичные ошибки российских фаундеров

— Как в Индии в целом относятся к российским инвесторам?

— Честно говоря, они Россию вообще не видят, как и всю континентальную Европу.

У нас был смешной случай, когда совсем молодой стартапер получил приглашение из Цюрихского технологического университета на годовое обучение. Я ему сразу посоветовал ехать. А он спрашивает: «А где это? Это не Долина?..»

А когда ты говоришь, что инвестор из Люксембурга, их просто оторопь берет.

Все поколение, которое помнило Индиру Ганди, Леонида Брежнева и 1971-й год, ушло или уходит. А заменить это нечем. Индийцы читают американские СМИ, и представление о том, что происходит, у них довольно своеобразное.

С другой стороны, им в целом все равно, кто к ним приходит, если продукт хороший.

— А как понять, что продукт достаточно хороший для Индии?

— Когда АФК «Система» вытеснили из Индии с помощью регулятора, я обратился к руководителю самого большого конкурента, который, я думаю, все это и затеял. И когда мы выпивали, он спросил меня: «Вот ты вроде не дурак, так скажи — а зачем вы сюда приперлись? Что вы можете делать такое, чего не можем мы?» И ещё: «А в России вы мне лицензию дали бы?». Эти фразы до сих пор сидят у меня в затылке.

При выходе на индийский рынок нужно очень тщательно и реалистично оценивать свою конкурентоспособность, что российские компании часто не делают.

В Индии очень слабый R&D. В США и Израиле есть инновационные кластеры с мощнейшим институтами, лабораториями, к которым подсасываются стартапы, а в Индии такой машины нет. Но они пытаются собрать что-то на коленке просто за счет знания английского и учебы в Штатах. Можно прийти в Индию с продуктом, которого в стране просто нет, но нужно убедиться в этом до выхода. УТП должно быть стопудовым, причем защищенным международными, а не российскими патентами.

И тогда у стартапа действительно хорошая ситуация: динамично растущий потребительский рынок, 400 млн пользуется WhatsApp, 200 млн покупает через интернет. B2C-стартап может получить 300 тысяч активных пользователей через год просто на масштабе. Но «мочилово» будет сильное. И если ты не уникален и не защищен, то в конечном счете придется конкурировать по костам. Индийцы будут заниматься демпингом, потому что могут себе это позволить, а наши не могут.

— Что значит «конкурировать по костам?»

— Индийцы знают, как управлять своими затратами — их все время поджимает рынок. Все эти пакеты, «три в одном», которые у нас популярны, в Индии совершенно не работают. Там всегда смотрят, сколько что стоит, проверяют, нельзя ли дешевле купить, даже если разница крошечная. У них даже богатый человек найдет время и разберется, что за счет ему прислали. Это совершенно другая ментальность, и этим Индия сильна. Мы так не умеем.

Например, Rebel Foods решили делать китайскую линейку с воком. Это очень сложный товар: продукты на воке постоянно нужно встряхивать во время приготовления, и от того, как ты это делаешь, зависит качество. При этом движения сложные и непривычные, нужно тренироваться. А у компании 300 кухонь. И где найти людей, как их обучать? 

Что бы сделал я на месте команды? Убрал вок. А они сказали — нет, мы поедем в Китай и поговорим с инженерами. И за шесть месяцев собрали уникальный автомат, который готовит отличный вок. Поставили в свои кухни, пока — только премиальные. Если мы будем выходить с компанией в Россию, повезем эти машины с собой.

А еще в Индии есть блюдо масала доса (рисовый блин с картофельной начинкой), на юге оно очень популярно. Коллеги с юга в совете директоров Rebel Foods утверждали, что хорошую масалу досу машина никогда не приготовит. И вот мы заказали ее из ресторана и подменили на свою, сделанную автоматически. Члены СД говорят: «Вот, видали, какая масала доса?» И хохот всей команды. Эта история показывает качество автомата и блюд, которые он готовит.

— Какие еще ошибки допускают русские фаундеры при выходе в Индию?

— Все хотят добиться успеха малой кровью на чужой территории. 

Наняли в Москве индийца, который что-то делает левой рукой, и ждут, что он начнет каштаны из огня доставать. Так это не работает: либо занимайтесь серьезно, либо даже не пытайтесь. Надо приезжать, нанимать команду, вкладывать деньги. Первые два-три года будет очень тяжело.

Зато если ты получил долю рынка в Индии и выжил в этой мясорубке, можешь запросто пойти в Штаты, Австралию, Сингапур.

Если сумел отработать свою экономику и косты, я думаю, можно совершенно спокойно двигаться в любом направлении. Rebel работает в Дубае, Индонезии и без проблем выходит в Англию с новой рецептурой.

— Если фаундер нашел свое конкурентное преимущество, что ему стоит помнить при работе с индийским рынком?

— В Индии любят обманывать, водить за нос. У меня был пример европейской компании, которая попробовала рынок, проверила, какого масштаба бизнес можно построить, и затем сделала совместное предприятие с индийской семьей. Это очень правильный подход: найти индийцев, которые будут серьезно заниматься вашим проектом.

Но вы должны убедить их собственным опытом работы в Индии, что ваш продукт успешный, вы готовы играть вдолгую и им стоит с вами сотрудничать. Так что надо начинать самостоятельно, а потом уже искать заинтересованных местных.

— В своей колонке на РБК Pro вы говорили про закрытую индийскую культуру, про то, что они не разделяют деловые и личные отношения.

— В Индии личные связи крайне важны, ты должен быть все время на виду и доступен для тусовки. Причем это работает в отношении как инвесторов, так и фаундеров портфельных компаний. Поэтому boot on the ground — личное присутствие в Индии всей команды, включая меня — обязательное условие работы фонда.

Я, например, перед любой инвестицией провожу много времени с фаундерами, чтобы составить психологический портрет: как он общается с семьей, с командой, как реагирует на неожиданные вопросы. Стартап очень зависит от фаундера, от его способности сплотить команду и провести ее через кризисные ситуации, поэтому его психологическая устойчивость не менее важна, чем профессиональность. 

Общество подчас судит о венчурном мире по игрокам с миллиардными оценками, и люди не понимают, что это лишь 5-10% созданных компаний, а 95% попадают в отвал. Человек может 10 лет вкалывать, как Папа Карло, и у него ничего не получится. Он вынужден будет закрыть компанию и уйти или поменять направление деятельности и начать с нуля. Мы такое видели.

— В целом, насколько в Индии популярно предпринимательство как деятельность?

— Индия находится на профессиональном подъеме, в ней много энергии, которой в Европе просто нет. Стартапы создаются каждый час. Я очень люблю бизнес-инкубаторы в Индии, потому что предприниматели на тебя прыгают со всех сторон с вопросами. Видимо, думают, «пришел инвестор, долби лоха» (смеется). И у них глаза горят, сам заряжаешься.

А пришел как-то в наш инкубатор — кладбище. Встретил одного фаундера биотех-стартапа, спрашиваю, ты как до такой жизни дошел? А он говорит: «Меня назначили. Сказали, надо биотек создавать. Я медицинский окончил». Я просто обалдел. 

В Индии, и в Китае тоже, все находится в разумном движении. Вообще Индия и Китай — страны с большим количеством молодого населения, и если это население начнет бузить, оно разнесет все вдребезги. В том числе поэтому государства так поддерживают предпринимательство: чтобы направить молодую энергию в мирные цели.

В Индии стартапер — это role model (ролевая модель — прим.). Если провести опрос среди выпускников IT-вузов Индии, 92% скажут, что хотят открыть свой бизнес. Не в «Газпром» пойти, не в МЧС, не в налоговую, а пахать самостоятельно.

Когда я приехал в Индию и только присматривался к рынку, ко мне пришел фаундер с питчем. Он окончил университет, поехал в Долину, работал в Goldman Sachs пять лет, получил свой бонус и потом вернулся. Я был в шоке, сказал команде: «Это какие-то лузеры, которых выгнали из “Голдмана”». А оказалось, что это обычная для Индии история: индийцам Goldman Sachs — как зайцу стоп-сигнал, им нужно наработать связи, инструментарий, заработать первые деньги и на эти деньги сделать собственный стартап в Индии. Потому что в Индии upside значительно больше, чем в Штатах.

Вообще у индийцев нет границ. Они без каких-либо драм уезжают в США благодаря английскому языку и колоссальной влиятельной диаспоре. 70% населения Дубая — индийцы, они называют Дубай самым большим, самым богатым индийским городом. Я — арабист, но в Дубае мне просто не с кем говорить на арабском языке.

— На ваш взгляд, есть ли шансы, что в России будет такой же подъем предпринимательства, как в Индии?

— Я не знаю. В России есть предприниматели и инвесторы, но они не организованы. У нас совершенно отбито доверие друг к другу — следствие советских и постсоветских лет. Есть знаменитая книга Фукуямы, которая называется Trust. The Social Virtues and the Creation of Prosperity. Он пишет, что уровень цивилизации общества определяется не ракетами и самолетами, а уровнем взаимного доверия. Насколько люди доверяют друг другу, себе, правительству и так далее. У нас это разрушено, и в Индии, кстати, тоже.

При этом я вижу в нашей стране очень много неожиданных и интересных вещей. Например, организация Angelsdeck. Это клуб бизнес-ангелов, которые состоялись как предприниматели, самоорганизовались и синдицированно инвестируют, в среднем — по $30 тысяч каждый. За два-три месяца они уже посмотрели около 35 сделок. Я стал частью клуба, даже инвестировал в российский стартап, которому точно могу помочь в Индии. А недавно выступал на каком-то мероприятии от бизнес-клуба для предпринимателей и топ-менеджеров, которые зарабатывают от 1 млн рублей в месяц. Они расспрашивали меня про выход на азиатские рынки.

Вообще я был очень удивлен, когда со всем этим столкнулся. Я думал, что таких инициатив нет, а «Сколково» и другие подобные институты мне казались излишне пафосными, что ли. А стартап — это природная энергия плюс хорошее образование. Если ты извне, ты пытаешься эту энергию направить в правильном направлении, прыгнуть ей на хвост и расти вместе с ней, подруливая этим хвостом. Не понимаю, зачем ее имитировать?

Я думаю, что наличие сообществ единомышленников, которые доверяют внутри группы и растут совместно, — капитально позитивная вещь. Люди сами организуются, никто не ждет, что государство, Папа Римский, кто-то еще придет и все сделает за них.

Думаю, что такая самоорганизация — путь к вразумительному развитию. И мне кажется, развитие идет, но процесс небыстрый. Надо подождать лет пять.

 

Про азиатские тренды и бизнес в Сингапуре

— Продолжая разговор про Азию: с чем вообще связан общемировой тренд на азиатские рынки? С наличием энергетики, про которую вы говорили? Ведь даже американские компании присматриваются к Азии.

— Я думаю, есть две причины.

  1. В Америке очень высокая и противная конкуренция, потому что она происходит не только деньгами, но и именами — кого знаешь, кто тебя порекомендовал и так далее. Ты можешь делать все хорошо, но этого недостаточно, если у тебя нет какого-то, как теперь говорят, инфлюенсера. США — тяжелый, вязкий рынок. Компании бегут оттуда в Азию на просторы, в пампасы.
  2. А вторая причина — 7% роста GDP в течение 15 лет, кроме ковидных годов. То есть это все-таки энергетически растущий рынок, и, конечно, легче создавать новый сервис на росте, чем на плато или негативе. Все уверены, что найдут себе место в растущей экосистеме. 

Но с другой стороны, сейчас не восьмидесятые годы, когда американские PE-фонды в Китае срубили все, что можно срубить. Извините, уже тяжелая конкуренция в виде местных ребят выросла. Все американские фонды в Индии — это фонды-франшизы, где нет ни одного американца. Это индийцы, которые работали в Долине и приехали из Америки, чтобы создать фонды с нуля. Серьезные люди, с которыми сложно конкурировать. Из Штатов компании попадают в такую же конкурентную среду. 

Да, все сделать легче, потому что рынок растущий и понтов меньше. Но тут те же выпускники Berklee и Stanford, и ты должен доказать, что из себя что-то представляешь.

— А насколько для российских стартапов привлекателен Сингапур, с которым вы также работаете?

— В Сингапуре абсолютно идеальная, феерическая для меня среда с точки зрения государства. Мы приехали в страну, получили лицензию, объяснили, что мы делаем и хотим сделать, и правительство поддержало нас субсидиями и налоговыми льготами. Мои коллеги даже создали в Сингапуре специальную площадку SalesJet, на которой лендят российские технологические стартапы, чтобы они выходили за пределы России. А сингапурским стартапам площадка помогает начать работать в России.

Сингапурские стартаперыСингапурские стартаперы в России

 

Еще Сингапур технически развит. И теперь, по мере обострения американо-китайских отношений, его роль будет возрастать. Там есть все технологии, он жутко любопытный и хочет нарастить мускулы, готов давать преференции. Но сам по себе это маленький рынок, из него надо идти в Юго-Восточную Азию, а это десять разных стран с десятью различными языками, законодательством, валютами и так далее. По масштабу Юго-Восточная Азия — это Индия. 

И там очень высокая ликвидность: компания достигает в оценке $150 млн, это примерно $20 млн выручки — и ее покупают. Не дают дозреть. Практически как в России: корпорации всех скупают, стартапы попадают в какую-то экосистему, размазываются по ней тонким слоем, не найдешь концов.

Но в Сингапуре просто парниковые условия для ребят, которые хотят из России попробовать свой продукт сделать международным. Наш опыт показывает, что если ты в Сингапур, допустим, перенес штаб-квартиру, ты можешь всюду дальше двигаться, оставаясь при этом российской компанией. Технически это сделать выгоднее.

Я думаю, что надо воспитывать и выращивать своих национальных лидеров, чтобы бренд Made in Russia звучал.

И если стартапу не хватает российского рынка, он должен перейти туда, куда ему надо, чтобы создать сильный бренд с российскими корнями. Это важнее, чем просто удерживать его в России и заставлять платить здесь налоги.

Главное сейчас — создать историю успеха, чтобы она звенела, чтобы молодежь поверила, что это можно сделать, а не говорила: «Ну, мы не Америка». 

— Последний вопрос. Какие сейчас тренды на азиатских рынках, если говорить про направления и индустрии? 

— Сохраняется бум на edtech. Думаю, Индия тут будет лидером — английский язык, дешевые преподаватели. Мы пока не вложили ни в одну edtech-компанию, партнеры скоро будут бейсбольной битой меня бить (смеется). Все потому, что я не понимаю экономику. Я покупаю клиента за большие деньги у Google или Facebook, он работает со мной четыре месяца, чтобы сдать экзамен, и спрыгивает. И что? А команда говорит, «блин, ты, дурак, не понимаешь, а люди делают на этом деньги». 

Вообще в Индии жизнь заставляет решать вопросы, востребовано все, что связано с выживанием. Например, для Азии актуальны «зеленые технологии», электротранспорт. В Индии из-за загрязнения уже дышать нечем, так что greentech очень много.

Еще — агротех. Индийцы пытаются закольцевать прогнозы, что сеять и где сеять, поставки тракторов и прочее, чтобы брать у фермеров готовую продукцию и ее реализовывать. В Индии очень много мелких фермеров, которые неправильно сажают семена, не могут доставить свой товар. Страна может стать для агротеха базовым регионом, ведь у них до сих пор 80% населения — в деревнях. Это улучшит жизнь сельского населения, прекратится дикая урбанизация. В Бомбее 40% людей живет в трущобах, потому что они не могут найти работу в сельской местности. Если агротех-система заработает, все изменится.

 

 Фото: предоставлены героем, если не указан источник

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Весь венчурный бизнес — это игра под одеялом». Принципал Fort Ross Ventures о новом фонде, работе с корпорациями и выходе стартапов за рубеж
  2. 2 «Любой переезд замораживает капитализацию компании на два года». Интервью с управляющим партнёром Sistema VC
  3. 3 «Инвестор — это бесплатный психотерапевт». Партнёр венчурного фонда LETA Capital Сергей Топоров — о подходе к инвестициям
FutureFood
Кто производит «альтернативную» еду
Карта

ВОЗМОЖНОСТИ

05 августа 2021

08 августа 2021