Top.Mail.Ru
Меню-гамбургер
Кастомные решения
Медиа
Мероприятия
Карты
Сделки
Альфа-курс
Подпишись
на телеграм
Подписаться
Интервью
«Нас было трое и мы не умели считать деньги»

Как парень из Ижевска построил сеть кофеен с 57 заведениями по России

1 июля 2019



Константину Кузьминых 23 года. Мы встречаемся в одной из его кофеен сети Take&Wake. Всего под маркой работает 57 заведений по всей России — в формате обычных кофеен и окон «кофе с собой».

Константин приехал из Ижевска в Москву в 16 лет, жил на 100 рублей в день и с юности не хотел «работать на дядю». В 19 лет на выручку от продаж часов он вместе с братом открыл первую кофейную точку. Поговорили с предпринимателем про историю бизнеса, специфику ниши кофе навынос и перспективах открытия кофейни в условиях жесткой конкуренции.

«До 14 лет хотел создать рок-группу»
Константин Кузьминых с соусами Take&Wake
— Расскажи о себе.

— Меня зовут Константин. Мне 23 года. Я родился в Ижевске.

У меня с детства были амбиции показать себя. До 14 лет я хотел создать рок-группу и разъезжать по всей стране с концертами. В 9 классе к нам пришел преподаватель, который захотел обучать подростков предпринимательству и личностному росту. У нас набралась группа из четырех человек. После занятий у меня изменилось представление о жизни и возник интерес к бизнесу.

Мы делали интервью с разными предпринимателями, участвовали в научных проектах, я даже занял второе место на «Ломоносовских чтениях», хотя в школе не был отличником. Тогда же я понял, что такое коммерция: на Пасху мы продавали наклейки на яйца. Появился новый мир: оказалось, ты можешь что-то продавать, получать разницу в цене и потратить ее как хочешь.

Мы с друзьями пробовали писать бизнес-планы, предлагали даже директору продавать в школе свежие соки. Он хорошо реагировал на то, что мы занимаемся чем-то полезным, но ему не нравилось, что мы ходим к нему каждый день. (Пока мы сидим, нам приносят кофе в брендированном стаканчике.)

— Что значит «Настоящий кофе — настоящая жизнь»?

— Это наш слоган. Мы называем наши кофейни гостеприимными: у нас клиент помимо ассортимента кофе получает улыбку бариста, общение и сервис. Это еще и отношение к натуральности: мы единственная компания в сегменте кофе навынос, которая производит соусы, а не сиропы, без консервантов, красителей усилителей вкуса и других химических добавок.
Читайте по теме: другие истории про молодых предпринимателей в разделе Young
— Ты вегетарианец? Или просто за здоровое питание?
— Просто за рациональное и здоровое питание. Как только мы создали первый соус и добавили его в кофе, я вообще перестал пить кофе с сиропами — настолько большой оказалась разница во вкусе. В сиропах максимум 20% натуральных ингредиентов, остальное — ароматизаторы, красители, усилители вкуса. Получается обман рецепторов, имитация вкуса. А я — за честное отношение к гостям. Поэтому наш слоган еще и про то, чтобы быть честным и настоящим.

— Итак, ты школьник. В Ижевске тогда было место, куда ты мог пойти учиться предпринимательству?

— В 14-16 лет я изучал все книги про успех, визуализацию, личностный рост, бизнес. В городе были курсы молодого предпринимателя. Купил, прошел, защитил проект и получил сертификат. Посещал все семинары по бизнесу, коснулся сетевого маркетинга.
— А школа?

— Преподаватели знали, что я начал заниматься бизнесом — пытался им продать пасхальные наклейки. Многие по-доброму к этому относились и с удовольствием покупали. Но в школе я никогда не выделялся: был троечником, от меня не ждали ничего особенного. До 9 класса я думал, что если много заработаю, то не буду заканчивать классическое образование. Решил поступать в колледж. Папа посоветовал не учиться в филиале московского учреждения, а ехать прямо в столицу. Я поехал и поступил.
«Ел на 100 рублей в день»
— Каково это — оказаться в Москве в 16 лет одному?

— Я был здесь полностью один, без друзей. Было сложно, больно и одиноко. Были слезы. Каждый день созванивался с семьей — общались по 2-3 часа. У меня была цель заработать до 18 лет миллион рублей и перестать брать деньги у родителей. Мама и папа помогали мне: давали столько, сколько я просил. Я сам решил жить экономно, даже записывал свои траты. Мне нужно было платить восемь тысяч за общежитие и питаться на 100 рублей в день.

— Что можно съесть в Москве на 100 рублей?

— Покупал продукты под брендом «Красная цена». Макароны с тушенкой. В университете пил суп из автомата за 20 рублей. Пирожок уже был роскошью. В кафе и рестораны зайти было страшно. Брали с друзьями самое дешевое, что было в меню — чай. Хотелось почувствовать атмосферу ресторана. Но это когда появилось чуть больше денег... В колледже я уже был отличником и даже получил красный диплом. После уроков сразу шел в библиотеку, делал домашние задания. А в 17 лет я уже стал полностью обеспечивать себя: открыл интернет-магазин по продаже часов.

— Очень часто приезжие студенты работают в сфере обслуживания. Почему ты не пошел в официанты или продавцы?

— Я никогда ни на кого не работал. Были подработки, но все заканчивалось быстро. Оказавшись в Москве, я захотел понять системность бизнеса. Пошел устраиваться в «Макдональдс», но сразу на должность менеджера. У меня же были амбиции! Но в 16 лет менеджером там не берут. Сказали, что могу мыть пол. А на кассу — только в 18. И я ушел.

Я всегда хотел свое дело. Так и создал интернет-магазин. Все получалось, но были и сложности: например, перестало хватать времени на учебу. Помогла хорошая репутация в университете — мне давали поблажки. Постепенно я начал больше времени уделять бизнесу: свое дело приносило мне больше знаний, радости и денег, появилась уверенность.

В 19 лет я открыл первую кофейню на деньги от интернет-магазина. Зачем? По характеру я интроверт. В интернет-магазине мне нужно было делать только один звонок в день. Я решил, что для развития навыков общения нужен реальный бизнес. Выбор пал на формат кофейни. Сейчас я стал более открытым.
Первая кофейня
— Сколько вложили в первую кофейню?

— Мы со старшим братом Денисом в новогодние праздники заработали на продаже часов 700 тысяч рублей. Но понимали, что дальше не хотим этим заниматься: эмоционально не пошло. Решили открыть кофейню в формате «кофе с собой». По нашим подсчетам, это требовало не больше 500 тысяч рублей: нужно было собрать стойку, взять в аренду кофемашину. Да и технологически бизнес казался простым: взял зерно, намолол, сварил, отдал напиток.

— А на самом деле?

— В 2014 году в Москве практически не было кофеен: ниша только зарождалась. Работали крупные сети — «Кофе Хауз», «Шоколадница», Starbucks и разные небольшие бренды.

Мы обошли 36 различных операторов питания, которые в принципе продавали кофе, включая фастфуд — Burger King, McDonald's и KFC. Старались пить кофе каждый день по максимуму: хотели понять, какой продукт нравится покупателю и почему его должны брать.

В итоге открывали точку 45 дней, а вложили около 600 тысяч: нужно было потратиться на ремонт, подрядчиков, выставки кофе, пробу зерна и регистрацию кассы. Много вопросов возникло в процессе. Сейчас вопросов к открытию еще больше: рынок уже не дает право на ошибку.

Интерьер одной из кофеен Take&Wake

«Раньше ты мог ошибаться — рынок все прощал. Сегодня — нет»
— Что ты имеешь в виду под фразой «Рынок уже не дает право на ошибку»?

— Раньше, так как рынок не был сформирован, ты мог ошибаться и все было хорошо: людям просто был интересен продукт «кофе с собой». Ты мог неправильно выбрать зерно или место, сделать некрасивый дизайн. Рынок прощал.
Сейчас нельзя ошибаться: нужно дать четкий понятный продукт, в красивом стакане, с хорошим обслуживанием, да еще предложить что-то с собой из выпечки.
Если рядом находится конкурент, у которого это все есть, то уже сложнее убедить гостя, что ему надо купить кофе именно у тебя, а перекусить в другом месте.

— В начале работы у вас были фейлы?

— Наша точка находилась в подземном переходе на станции метро «Римская». Она начала окупаться со второго месяца. Это был эксперимент: мы набирали опыт, сами стояли за кассой в ярких красных свитшотах. Тогда бренда Take&Wake (после ребрендинга — T&W Coffee Co. — Прим.) еще не было: первую кофейню с таким названием мы открыли через год. В команде нас было трое и мы не умели считать деньги. Но все шло хорошо. Маржинальность была высокая, даже если мы тратили деньги куда попало.
Рентабельность бизнеса «кофе с собой» — 20%. Нужно быть внимательным к мелочам. У нас не было таких понятий, как фонд дивидендов, фонд долгосрочных резервов, фонд на новые проекты и прочих. Мы просто отдавали деньги за жилье, питание, аренду, платили поставщикам.
Точка приносила чистыми от 100 до 130 тысяч в месяц. Мы подумали, что бизнес недостаточно прибыльный — и решили ее закрыть. Но в итоге продали: будущие владельцы занимались этим бизнесом до тех пор, пока павильоны в метро не снесли.
С чего начиналась история сети
— А как появился первый Take&Wake?

— Мы какое-то время жили на деньги с продажи. Накопить на кофейню не смогли. Когда журнал «Профиль» опубликовал историю о нашем первом опыте работы в переходе, ее прочитал наш будущий инвестор (имя инвестора Константин не раскрыл. — Прим.) и сам позвонил нам. Открылись на Тверской: инвестор вложил деньги, мы — опыт управления бизнесом. В 2018 году я выкупил долю инвестора, продолжаю развивать бизнес уже с партнером.
Интерьер одной из кофеен Take&Wake
— Вы открывали точку уже с прицелом на дальнейший рост?

— Нет, у нас не было этого в голове. Мы думали, что откроем одну точку и будем открывать потом и другие потихоньку.

Точку для первой кофейни нашли случайно: мой брат работал бариста и заметил, что рядом есть кондитерская с мини-окном. У владельца не шел бизнес и он хотел продать место. Я подумал, что место хорошее, несмотря на конкуренцию рядом. Мы приобрели окно за 700 тысяч рублей. А вскоре перетянули к себе многих клиентов от соседа-конкурента.

— А что говорил конкурент?

— Он периодически заходил за угол, смотрел на нас, кивал и уходил. Мы знакомы с ним, хорошо общаемся. На четвертый месяц мы вытянули точку из убыточности и начали работать в плюс. В прошлом году забрали соседнюю точку — теперь весь угол Тверской наш. Мы понимали, что бизнес идет, и начали присматриваться к другим местам. Открылись на Семеновской и Люблинской улице.

— Это была еще не франшиза?

— Да. Мы все делали сами. Частично помогал инвестор, частично брали деньги из бизнеса. Появились результаты: прибыль начала расти, мы обслуживали в среднем 150-200 гостей ежедневно. Тогда выручка составляла от 27 до 32 тысяч рублей в месяц, а прибыль — 150-200 тысяч.


Как кофейни превращались в большой бизнес
— Какой тогда у тебя был рабочий график?

— Если хочешь никогда не работать, занимайся любимым делом. Я жил по этому принципу: сколько мог, столько и работал. Иногда 12 или 16 часов. Были смены, когда приходилось выходить в качестве бариста — сам общался с гостями. В какое-то время был директором: одновременно управлял компанией, ездил в Metro и закупал сырье, расходники. Первое время все возили на своих руках, когда прибыль стала больше — на такси. Сейчас у нас своя транспортно-логистическая компания с площадью склада 300 кв. м.

— А зарплата была?

— По факту — нет. То, что получалось достать из бизнеса — 30, 100, 150 тысяч рублей — мы доставали. Но за смены баристы я никогда не брал денег.
Интерьер одной из кофеен Take&Wake
— Когда ты смог позволить себе отпуск или поход в хороший ресторан?

— Лет в 19. Я смог ходить в какие-то места общественного питания и кафе. Отпуск — нет. Когда мы открыли 15 заведений, я уехал в Таиланд. Тогда становилось попроще: мы начали заниматься франшизой — это помогло быстрее развиваться.

— Сколько вы ее упаковывали?

— Когда мы начали работать по франшизе, у нас было 3-4 точки. Мы вышли на прибыль и все работало хорошо. Сами готовили кофе и делали все закупки.

Тогда не было служб, которые упаковывают франшизу — мы подготовили все самостоятельно. Франч-бук (набор документов с описанием процесса работы франчайзи и рекомендациями. — Прим.) состоял из 34 страниц. Сейчас наша база знаний содержит 116 статей на все случаи жизни франчайзи. Франшиза тогда стоила совсем немного — 50 тысяч рублей. Я сам курировал весь процесс, выезжал на локацию, анализировал возможности. Многое делалось интуитивно. Люди покупали, но не бизнес, а скорее веру в меня — возможно, я казался милым парнем, который не обманет.
— А тебя обманывали?

— Да. Нас кидали, не оплачивали паушальный взнос, потому что мы давали рассрочку. Кто-то говорил: «Мы не хотим работать под вашим брендом». Первое время мы вообще давали год бесплатного роялти. Я даже не знал, что это такое и зачем нужно.

— Почему не попросил совета у экспертов?

— Это было интуитивно. И да, не похоже на бизнес.

— Мне кажется, что сейчас наши читатели-предприниматели разводят руками и говорят: «Как так? Парень, ты же в Москве!».

— Я был и есть добрый. Но благодаря партнеру и команде стал более внимательным в мелочах и стараюсь просчитывать все наперед.
Люди говорили про деньги, а я им: «Гостей надо обслуживать с душой, варить вкусный кофе». Уверен , что благодаря такому подходу кофейни были прибыльными, но не все франчайзи вкладывали достаточно в свои кофейни, чтобы они полюбились нашим гостям так, как под нашим управлением.
Потом, в 2016 году, мне перестало хватать времени на консультации партнеров. Вместе с продажей франшиз росла команда: маркетолог, HR, тренинг-менеджер, отдел открытия, отдел снабжения, отдел управления, бухгалтер, кадровик...

В тот момент напротив нас на Тверской открылась еще одна кофейня. Ее владелица тоже планировала развивать свою сеть. Я понаблюдал за ее работой и понял, что мне нужен такой партнер. После долгих переговоров, уже на рубеже 2017 и 2018 года, Елена взяла на себя управление нашими кофейнями и сопровождение партнеров, а у меня появилось время осознанно подходить к бизнесу. Я начал выходить из операционки и видеть проблемы: у нас не было хорошего маркетинга, не просчитан фудкост, не подготовлены регламентирующие документы.
В 2016 мы стали варить соусы, ориентироваться на натуральность. В 2017 мы полностью отказались от химических сиропов, провели ребрендинг с новым слоганом — и бизнес пошел еще лучше: у нас начался всплеск открытия новых кофеен, гости стали обращать внимание на особенность наших заведений, выручка кофеен росла.

В начале 2018 года сняли офис в 100 кв. м, посадили там отдел сопровождения. Мой брат стал тренинг-менеджером по обучению бариста и производителем соусов. У нас появилась своя бухгалтерия и руководитель отдела продаж, который ездил на встречи с клиентами сам. Я полностью погрузился в финансы. Но рынок снова прощал — деньги приходили. На тот момент у нас было 10 собственных кофеен и 20 работали по франшизе.

Через три месяца мы увеличили офис в два раза, открыли подразделение логистики. Раньше один человек на такси развозил продукты по кофейням. Сейчас только склад занимает 400 кв. м. Недавно открыли подразделение по выпечке. 2018 год оказался взрывным: мы закрыли планку в 50 кофеен. Сейчас у нас 57 кофеен.


Число кофеен Take&Wake. В скобках — число заведений, открытых по франшизе.

2014 — 1
2015 — 3 (2)
2016 — 5 (10)
2017 — 7 (15)
2018 — 9 (41)
2019 — 10 (48)*

Данные компании.


Как формируется цена на кофе
— В чем сложность масштабирования на Россию?

— Первая кофейня по франшизе появилась в Таганроге в 2015 году. Весь вопрос с регионами — в логистике: туда нужно поставлять наше сырье, расходники, соусы, а еще найти хороших поставщиков молока и выпечки. По цене мы подстраиваемся под регион: смотрим на конкурентов, анализируем свою финансовую модель и думаем, можем ли продавать по такой же цене. Если люди привыкли пить капучино по 90 рублей, вряд ли они будут платить за него 150.

Мы за атмосферу. Кофе — это история про эмоции. Если мы можем подарить человеку возможность насладиться кофе в уютной обстановке, то ценник может быть выше за счет той атмосферы, которую нам приходится поддерживать. Если это окно — можем опустить цену, но также учитываем и арендную ставку, потому что некоторые окна в столице могут стоить и 280 тысяч рублей в месяц.

Если цена по региону — 90 рублей за стаканчик, то, наверное, мы оставим стоимость такой же. Если 150, то мы будем просчитывать так, чтобы себестоимость продукта была не больше 32%. То есть мы делим себестоимость на 32, умножаем на 100 и получаем ценник, по которому мы готовы ставить продукт. При просчете фудкоста мы понимаем, что капучино получается по себестоимости от 23 рублей. 23 делим на 32 и умножаем на 100 — значит, можем продавать его и за 70 рублей. В регионах такая цена оптимальна, а в Москве мы не выживем. Поэтому капучино у нас стоит 100 рублей. Еще в регионах расходы на аренду и зарплату ниже, поэтому мы можем снизить цену.
Самое сложное — контроль качества. Даже в Московской области уровень заведений ниже, чем в столице. В регионах люди более расслабленные. Льется кофе из холдера — и слава богу. Сложно заставлять их работать так же качественно, как собственника.
«Сложно донести, что это твой бизнес, пусть и по франшизе»
— Долго ли приходится объяснять, что франшиза не решает за тебя все проблемы?

— Перед заключением договора с франчайзи мы объясняем, что берем на себя инфраструктуру, организацию бизнес-процессов, рекламу, силу бренда, развитие, качество продукта. Но физически управлять вашим бизнесом мы не сможем. Уровень качества и прибыли заведения будет выше в том случае, если вы грамотно используете наработки.

Мы никого не заставляем работать. У нас пока нет службы наставничества, которая бы стояла рядом и контролировала собственника. Сложно донести клиенту, что это его бизнес. Некоторым легче свалить все на плохую франшизу.

Еще мы показываем кейсы. Например, мы внедрили видеоаналитику, чтобы видеть, поприветствовал ли бариста гостей, предложил ли соус, улыбнулся ли, пожелал ли хорошего дня — и можем отследить результаты кофеен, где сотрудники действуют по стандартам, и даже сколько принес в кассу каждый сотрудник.

— Спасаете людей со дна? Когда, условно, раздается звонок «Здравствуйте, мы на грани»?

— Мы стараемся общаться со всеми франчайзи. Обидно, что не все используют наработки. В этом году мы обновили стандарты, проработали пошаговый алгоритм вывода кофейни в прибыль — как оптимизировать все так, чтобы быть успешными. Можем сделать аудит по заявке. Я лично выезжаю, смотрю, как идут дела, помогаю формировать новые гипотезы. Но нельзя все по щелчку сделать лучше. В это нужно вкладывать время, деньги, внимание.

Соусы Take&Wake
Про конкуренцию
— Сколько заявок на франшизу в среднем поступает и откуда?

— Пока у нас в приоритете Москва. Мы хотим захватить этот рынок, потому что на нем сложно работать. Таким же сложным станет через пару лет рынок в регионах. Но наша задача — освоиться в столице, чтобы нас узнавали и говорили: «У Take&Wake самый вкусный кофе, дружелюбные бариста, натуральный продукт и разнообразный ассортимент. Им можно доверять».

— Захватить рынок — история про амбиции?

— Бизнес — это возможность влиять на общество. Мне нравится, что я могу повлиять на ощущение от жизни уже более 100 тысяч гостей, которые заходят в наши кофейни каждый день. Я хочу, чтобы наш продукт гости могли получить в любом уголке Москвы, а затем выходить на Россию.

— А что это за аудитория?

— Самые разные люди: студенты, офисные сотрудники, предприниматели от 20 до 35 лет. В Москве сформировано три сегмента кофе: низкий ценовой, средний и высокий. Мы находимся в среднем, но стараемся давать гостю качество, сопоставимое с премиальным сегментом. Он идет к нам, потому что мы отстаиваем определенный стиль жизни.
Почему рынок сложный, а кофеен открывается много
— Ты сказал, что в столице конкурентный рынок, да и бизнес сам непростой. Почему тогда открывается столько кофеен?

— Вокруг этого бизнеса ходят мифы: что это легко, дешево, выгодно. Как будто можно просто открыть кофейню, ничего не делать, а у тебя будет ежемесячно 100 тысяч рублей прибыли.
По факту — нужно работать, быть конкурентным. Кофейни открываются, потому что кажется, что это легко.
С другой стороны, вход на рынок кофеен возможен до миллиона рублей. Наша франшиза, в которую включено открытие кофейни и аренда места на год, стоит от 800 тысяч до 1,2 млн рублей в Москве. Это подъемная сумма для многих. Плюс, рынок общепита всегда будет привлекателен: люди любят есть вкусно, пить вкусно. И кто-то думает: «Как же классно иметь бизнес, куда я буду заходить, пить кофе, есть вкусный круассан, где можно собирать друзей». Это душевный бизнес. Но он будет работать, только если вы будете им заниматься. Если вам нужен пассивный доход, скорее всего, вы прогорите — требования рынка высоки.
«Я предпочитаю вкладывать деньги»
— Ты сам миллионер?

— Я стараюсь не вешать на себя ярлыки, поэтому никогда не думал, миллионер ли я. Как и не до конца понимаю, как это определить и стоит ли.

— Ну, у тебя есть сейчас зарплата?

— У меня есть зарплата и прибыльный бизнес. Но я всегда предпочитаю вкладывать деньги, а не изымать их из бизнеса.
Когда у меня был выбор между дивидендами и созданием производства завтраков, я выбрал последнее.
Дивиденды надо учитывать и использовать, так как это показатель ценности проекта на рынке, но не нужно выводить средства во вред развитию компании.

— Сейчас ты уже можешь сходить в хороший ресторан и отдохнуть не в Таиланде, а на Бали?

— Отдыхаю раз в год, иногда хожу в рестораны. Но пока что я стараюсь держать себя в состоянии голода. Мне нравится фраза Стива Джобса: «Будьте голодными и безрассудными».

Обычно я встаю в 6:30–7 утра, бегаю 40 минут, завтракаю и иду работать. В течение дня меня могут быть встречи, операционные задачи, планерки и т. д. Заканчиваю иногда в 7 вечера, иногда в 10. В принципе, ничего не изменилось — продолжаю работать.

— У тебя не появились атрибуты успешной жизни москвича? Дорогое авто, квартира в центре.

— Я не хочу относить себя к какой-то особой группе людей. У меня была мечта жить в центре Москвы — получилось реализовать (Константин снимает квартиру. — Прим.) А покупать квартиру планирую с ростом бизнеса.
«Объем рынка кофеен России оценивается в 130 млрд рублей, а потенциал — в 1 триллион»
Культура потребления кофе в России только формируется. А вместе с ее развитием растет объем рынка и количество игроков на нем. Сегодня объем рынка кофеен России оценивается в 130 млрд рублей, а потенциал — в 1 трлн рублей.

По итогам 2016 года доля франшиз на рынке кофеен составляла около 55%. Сейчас она еще выше. Это одна из самых востребованных моделей масштабирования. Но у некоторых игроков она не подкреплена экономически. Мы, например, сами обжариваем зерно. То есть наши франчайзи получают еще и зерно высокого качества за более выгодный кост. Для нас франчайзинговая сеть становится эффективным каналом оптового сбыта зерна.

Культура кофе идет из Москвы в регионы, самые заметные игроки — из столицы. У «Даблби» качественный кофе, но не стабильная бизнес-модель, у «Кофемании» хороший продукт, но высокий кост. Растет сегмент кофе навынос — этот тренд диктует ритм мегаполиса. «Правда Кофе», Cofix, тот же Take&Wake сильно выросли за последние несколько лет.

По-прежнему крупными игроками на рынке остаются «Шоколадница», McDonald`s, Starbucks. Но первые стали аналогом общепита, вторые — в первую очередь фаст-фуд, а последние — про атмосферу и давно идут в смежные ниши, например, запустили собственные пространства для работы и отдыха Starbucks Reserve Roastery. Компании, запустившиеся в регионах, наоборот, не приживаются на рынке — тот же Coffee Like был продан всего за 200 млн рублей, имея на момент продажи 408 кофе-баров в России.

Если говорить про конкуренцию, то все кофейни, которые есть на рынке, одновременно и конкуренты, и единомышленники для нас, потому что рынок и сама культура потребления кофе все еще формируются, развивать ее нужно коллективно.

Наши сейлс-поинты — цена и качество, быстрый кофе для большого города. У «Даблби» — спешлти, у Starbucks — атмосфера. У Take&Wake — натуральные соусы. В целом тренд на здоровое и полезное питание актуален. Но сама модель позиционирования не уникальна. Тот же «Даблби» каждый год разрабатывает собственные сиропы и соусы для сезонного меню, в том числе натуральные. А Starbucks выступает за экологические тренды: пытается отойти от использования одноразовых стаканчиков, трубочек и прочего пластика.

Филипп Лейтес
Основатель сети кофеен «Правда Кофе»
© Rusbase, 2019
Автор: Екатерина Гаранина
Фото: Rusbase



Екатерина Гаранина-Карпова
«Нас было трое и мы не умели считать деньги»