Чжан Имин. Как уход из ByteDance сделал его самым богатым человеком Азии
Он передал управление партнёру, с которым когда-то делил один компьютер.
1 минута
Вот уже пять лет Чжан Имин не управляет основанной им ByteDance — материнской компанией TikTok — и почти исчез из публичного поля. Пока Чжан оставался в тени, его капитал продолжал расти: в сентябре 2026 года состояние достигло $105,5 млрд, и он впервые стал самым богатым человеком Азии, обойдя индийского миллиардера и основателя Adani Group Гаутама Адани. Иногда деньги действительно любят тишину. Разбираемся, что за человек построил одну из крупнейших технологических компаний мира — и почему на вершине решил уступить своё место другому.
Содержание
- Не позволяй месту ограничивать масштаб амбиций
- Выбирай заново, если старый путь больше не твой
- Не бойся остаться с решением один на один
- Умей оставить хорошее ради большего
- Не пытайся найти решение раз и навсегда
- Не позволяй должности сделать тебя самым умным
- Не держись за должность, которая тебе не подходит
- Возвращайся к тому, в чём ты сильнее
- Хочешь быть как Чжан Имин?
Не позволяй месту ограничивать масштаб амбиций
Чжан Имин родился в 1983 году в Лунъяне, в китайской провинции Фуцзянь. В это время провинция одной из первых в стране открывалась новой экономике: в 1980 году прибрежный Сямэнь стал одной из четырёх первых специальных экономических зон Китая. Но Чжан рос не в Сямэне, а в небольшом городе во внутренней части Фуцзяни.
«Я вырос в небольшом уездном городе недалеко от Лунъяня — его можно было обойти примерно за полчаса. Когда делать было нечего, приходилось коротать время за книгами. Так у меня появилось терпение больше читать и размышлять».
Отец Чжана работал в городском комитете по науке и технологиям, мать была медсестрой. Позже отец ушёл из госсектора и открыл в Дунгуане производство электроники.
«Думаю, возможно потому, что Лунъянь не был мегаполисом первого уровня, там не начинаешь так рано думать о финансах или бизнесе. Возможно, там просто не было такого количества коммерческих возможностей, поэтому ты скорее следовал своим интересам и занимался тем, чем хотел».
Но маленьким городом кругозор Чжана не ограничивался. В опубликованных биографиях Чжана говорится, что дома родители обсуждали знакомых, которые работали за границей, занимались новыми технологиями и создавали продукты. Отец с матерью не пытались заранее определить профессию сына и оставляли ему достаточно свободы для самостоятельных решений.
Когда пришло время выбирать университет, Чжан сформулировал собственные требования: хотел учиться далеко от дома, в большом городе, в университете с широким набором специальностей — и желательно там, где есть море и зимой выпадает снег. Выбор пал на Нанькайский университет в Тяньцзине. Там маленький город, книги и разговоры о технологиях наконец встретились с компьютером.
Выбирай заново, если старый путь больше не твой
Профессиональный маршрут Чжана поначалу определил почти случайный совет. В школе учитель биологии говорил, что XXI век станет «веком наук о жизни», и при поступлении в Нанькайский университет Чжан первым вариантом выбрал направление, связанное с биологией. Баллов для зачисления не хватило, поэтому он попал на микроэлектронику — свой второй вариант. Но и на ней Чжан не задержался.
«Я решил сменить специальность и перейти на программную инженерию. Причина была в том, что компьютеры интересовали меня гораздо больше, чем сборка генератора синусоидального сигнала на макетной плате».
В программировании Чжана привлекала возможность сразу проверять идеи на практике: для самостоятельного обучения и создания продукта были нужны только компьютер и интернет.
На втором курсе Нанькайского университета Чжан и его сосед Лян Жубо собрали один компьютер на двоих: Лян купил системный блок, а Чжан — монитор. Оба учились на микроэлектронике и увлекались программированием. Когда Чжан сменил специальность, компьютер остался Ляну.
«До университета наша жизнь шла по заданному маршруту, и самостоятельного выбора было немного. Но в университете личный выбор становится особенно важным. Чем раньше это понимаешь, тем больше получишь от университетских лет».
Не бойся остаться с решением один на один
После окончания университета Чжан присоединился к Kuxun — китайскому интернет-стартапу, который собирал предложения разных туристических сервисов и позволял сравнивать авиабилеты и отели. Он стал первым инженером компании, а уже на второй год работы руководил командой из 40–50 человек.
В Kuxun Чжан проработал около двух лет и увидел, с какими проблемами сталкивается быстро растущая компания. Чтобы понять, как управление устроено в большой корпорации, он перешёл в Microsoft. Но продержался там около полугода. Позже Чжан объяснял, что в Microsoft его не устраивала сама система работы: соблюдение процедур и контроль процессов были важнее скорости реализации идей, а многочисленные ограничения оставляли мало пространства для инициативы.
После Microsoft Чжан присоединился к Fanfou — китайской платформе коротких сообщений, работавшей по принципу Twitter. Вскоре сервис приостановил работу. Чжан два месяца ждал его возвращения, а затем запустил собственный проект — сервис поиска недвижимости 99fang. Там он впервые занял пост генерального директора.
«Раньше я мог выполнить свои обязанности, а о нерешённых проблемах доложить руководителю. Но, когда ты CEO, уже некому докладывать — решения нужно принимать самостоятельно. Найм или увольнение нельзя переложить на кого-то другого».
Умей оставить хорошее ради большего
Работая над мобильными приложениями 99fang, Чжан увидел более широкую возможность. Он считал, что смартфоны меняют сам способ распространения информации: вместо вертикального сервиса о недвижимости можно создать платформу для разных типов контента. Хотя 99fang, по его словам, работала успешно, он решил сменить направление.
Чжан обсудил уход с инвесторами и нашёл себе замену: пригласил руководителя продукта Anjuke — другой китайской платформы недвижимости — возглавить 99fang. После этого Чжан вместе с Лян Жубо — тем самым университетским соседом, с которым когда-то делил один компьютер, — и несколькими бывшими коллегами основал ByteDance. Ее первым крупным продуктом стал Toutiao — приложение, которое с помощью алгоритмов формировало для каждого пользователя персонализированную ленту новостей и другого контента.
«Сам по себе успех стартапа — событие с низкой вероятностью. Разве человек испытывает вину, если не выиграл в лотерею? К тому же тогда я нашёл для команды CEO, который, как мне казалось, подходил ей лучше меня. Хотя сейчас, оглядываясь назад, понимаю: неделю или две я всё-таки был подавлен».
Не пытайся найти решение раз и навсегда
Чжан называл себя человеком, который не любит неопределённость. Он связывал это с опытом программиста: программа предсказуема, тогда как в работе руководителя рынок, аудитория и привычки пользователей постоянно меняются, а окончательное решение всё равно приходится принимать самому.
Справляться с неопределённостью Чжану помогала осторожность. Он придерживался принципа «отложенного удовлетворения»: держал денежный резерв и не спешил продвигать продукт, пока не считал его достаточно хорошим.
Тот же подход проявлялся в решениях, где быстрый заработок конфликтовал с долгосрочными интересами. Например, Toutiao отказалась от рекламы частных медицинских клиник. Чжан объяснял это тем, что компания не могла надёжно проверять таких рекламодателей: сомнительные объявления могли подорвать доверие пользователей, а освободившиеся рекламные места всё равно можно было продать другим клиентам.
Но Чжан видел и обратную сторону собственной осторожности. Оглядываясь на первые годы Toutiao, он признавал: если бы компания тратила деньги смелее, то, возможно, росла бы быстрее.
Со временем Чжан пришёл к выводу, что задача руководителя не в том, чтобы однажды избавиться от неопределённости. Рынок меняется, аудитория меняется вместе с ним, а решения, которые работали вчера, могут перестать работать завтра. Поэтому ориентиром для него оставались реальные потребности пользователей, а одним из принципов — готовность постоянно пересматривать собственные решения.
«Потребности пользователей постоянно меняются. Поэтому нужно непрерывно изучать их и понимать, чего они хотят, а не пытаться найти решение раз и навсегда. Не существует такого решения, которое можно однажды придумать и потом использовать вечно».
Не позволяй должности сделать тебя самым умным
Чжан считал, что компания плохо масштабируется, если все решения сходятся к основателю. Пока бизнес небольшой, CEO может оставаться главным экспертом. Но по мере роста его внимание забирают согласования, финансирование и внешние задачи, а сама компания становится слишком сложной, чтобы один человек разбирался во всём лучше остальных.
Чжан сравнивал руководителя, который замыкает все решения на себе, с суперкомпьютером: к нему стекается информация, он раздаёт задания, получает отчёты и снова решает за всех. По мнению Чжана, с ростом компании такая модель становится всё менее эффективной.
Вместо готовых указаний он предлагал давать сотрудникам информацию и контекст, необходимые для самостоятельного решения. Если работа буксует, руководителю стоит сначала проверить, хватает ли человеку данных, и только потом вмешиваться. Самим менеджерам Чжан советовал задавать себе другой вопрос: действительно ли они принимают лучшие решения благодаря своим способностям — или просто потому, что знают больше подчинённых.
«У CEO обычно нет начальника, а его решения редко ставят под сомнение — поэтому ему легко поверить в собственную непогрешимость».
Иерархию Чжан старался ослаблять и в повседневном общении. Обращения вроде «босс» или «учитель» в компании не приветствовались: он считал, что статус старшего может заставить остальных подстраиваться под его мнение ещё до того, как они выскажут собственное.
При этом самостоятельность сотрудников не была для Чжана абсолютным принципом. В экстренной ситуации, на старте нового направления или в особенно важном проекте он допускал более жёсткое управление. Задача руководителя, по его логике, не в том, чтобы отказаться от власти, а в том, чтобы понимать, когда действительно необходимо её использовать.
Способность сомневаться в собственной правоте Чжану пришлось демонстрировать и самому. Когда китайские регуляторы раскритиковали продукты ByteDance за вредный и вульгарный контент, он публично взял ответственность на себя. Чжан признал, что компания слишком увлеклась ростом, а сам он переоценивал способность технологий решать проблемы платформы.
Получалось, что принцип, который Чжан предлагал другим руководителям, распространялся и на него самого: должность CEO не делала его решения автоматически правильными.
Не держись за должность, которая тебе не подходит
Даже собственные продукты ByteDance иногда мешали Чжану работать. Он рассказывал, как вечером собирался заняться делами, но открывал Xigua или Toutiao и незаметно проводил там больше времени, чем планировал. Обнаружив это перед сном, пытался наверстать упущенное, ложился поздно — и на важном совещании следующим утром был уже не в лучшей форме. В итоге Чжан установил для себя правило: если день закончился не так продуктивно, как хотелось, не пытаться отыграть потерянное время ночью, а просто лечь спать.
Но гораздо больше его беспокоило другое распределение времени. Работа CEO постепенно вытесняла занятия, которые Чжан считал для себя более важными. Профессиональные статьи и видео копились, машинное обучение он изучал урывками, а за техническими дискуссиями становилось всё сложнее следить.
Чжан признавался, что и сам тип работы руководителя не вполне соответствует его характеру. Он называл себя необщительным человеком, которому интереснее читать, слушать музыку, размышлять над необычными идеями и изучать устройство организаций и рынков, чем непосредственно управлять людьми.
«Правда в том, что мне не хватает некоторых навыков идеального руководителя».
В 38 лет Чжан решил передать пост CEO человеку, которого знал ещё со студенческих времён, — Лян Жубо. Тому самому соседу по общежитию, с которым они когда-то купили один компьютер на двоих, а позже вместе основали ByteDance.
Свой выбор Чжан объяснял не только многолетним доверием. По его оценке, Лян был сильнее в управлении и организации. С первых лет ByteDance он занимался задачами, которые превращали группу разработчиков в компанию: участвовал в найме, выстраивал процессы и руководил разными направлениями бизнеса.
Сам Чжан к идее передачи власти пришёл задолго до фактического ухода. Ещё за пять лет до этого его спросили, смог бы он полностью отдать контроль над компанией другому человеку. И ответ был таким:
«Если это будет очень способный человек, я готов к этому».
Возвращайся к тому, в чём ты сильнее
Уходя с поста CEO, Чжан не собирался отходить от ByteDance. Он хотел отказаться от ежедневного управления, чтобы вернуться к занятиям, на которые у руководителя компании перестало хватать времени.
«Оставив работу CEO, я смогу сосредоточиться на получении новых знаний, системном мышлении, исследовании нового и практических экспериментах — и за десять лет создать для компании больше возможностей».
Несколько лет Чжан оставался вне публичного поля. Но со второй половины 2024 года, по сообщениям СМИ, он стал регулярно участвовать в обсуждениях работы Seed — подразделения ByteDance, которое занимается искусственным интеллектом. При этом к повседневному управлению компанией Чжан не вернулся: его интересовали стратегия, исследования и сами технологии.
Постепенно участие становилось конкретнее. В 2026 году Чжан, по данным Yicai, выступил против ускоренного обучения моделей Seed на ответах конкурентов, даже если отказ от такого подхода временно ухудшит результаты в тестах. Bloomberg сообщал и о другом проекте: Чжан лично курировал разработку модели, способной генерировать интерактивные трёхмерные сцены в реальном времени, координировал несколько команд и участвовал в распределении вычислительных ресурсов.
Получилось почти буквально то, что Чжан описывал при уходе с поста CEO: вместо совещаний и согласований — снова технологии, эксперименты и попытки разобраться в том, чего ещё не существует.
Хочешь быть как Чжан Имин?
Не считай однажды сделанный выбор окончательным. И не пытайся быть самым умным человеком в комнате — даже если эта комната принадлежит твоей компании.