Относитесь к кризису как к возможности — интервью с Екатериной Седининой (inMedia)

Rusbase пообщался с генеральным директором холдинга inMedia Екатериной Седининой — об управлении крупной командой, о принципах работы с портфельными проектами, главных достижениях холдинга за год и планах на будущее. 

Расскажите, как начинается ваш рабочий день?

Если нет делового завтрака или встречи, то — в офисе. Записываю дела на день в органайзере. После проверяю, не подошли ли сроки исполнения заданий сотрудников, если подошли — проверяю исполнение. Это утренний моцион. После по графику, который, как правило, спланирован заранее — встречи, совещания.

И так изо дня в день или есть исключения?

В среднем стараюсь выделить два дня в неделю на проработку документов после встреч, присланные сотрудниками/партнерами на утверждение. После каждой встречи надо подвести итоги, поставить новые задачи себе и сотрудникам.

Программными или онлайн-инструментами для организации работы пользуетесь?

Пользуюсь Google-календарем для планирования работы на всех экранах. Другие приложения у меня не прижились.

Как часто просматриваете прессу? И это печатные или онлайн-издания?

Я люблю бумагу, но современный темп жизни и уровень проникновения гаджетов диктуют свои условия, поэтому теперь — в основном онлайн. Стараюсь ежедневно читать деловую прессу: «КоммерсантЪ», «Ведомости» в приложениях. Просматриваю издания, связанные с нашей сферой — телекомом. Не каждый день, но всё же регулярно изучаю издания типа TechCrunch, где можно почерпнуть информацию о стартапах и новых технологиях.

Также у нас в компании организована еженедельная внутренняя новостная рассылка. Там и новости холдинга, и все важные события с нашего рынка.

Что в течение дня помогает вам поддерживать продуктивность, как вы выстраиваете рабочий процесс, чтобы не уставать?

Стараюсь делать перерывы — походить, подвигаться, если есть возможность, добираюсь до места очередной бизнес-встречи пешком. Стараюсь заниматься фитнесом: у меня своеобразный микс из пилатеса и йоги. Ещё периодически пытаюсь попасть на танцевальные занятия в фитнес-клубе — очень люблю танцевать. В принципе стараюсь соблюдать правило — отключаться от дел в нерабочее время, нужно разгружать мозг.

Хотя совсем не уставать не получается — авралы никто не отменял. Но с возрастом появляется опыт, способность управлять этим процессом.

Чем заканчиваете рабочий день?

В конце дня — снова со своим органайзером: вычеркиваю дела, которые сделала, помечаю те, что нужно перенести, отмечаю важное, но несрочное, а также срочное, но не очень важное. Готовлюсь к следующему рабочему дню.

Давайте перейдем к разговору о компании. Какие достижения этого года вам бы хотелось отметить и каковы планы на следующий?

В этом году мы провели большую работу по диверсификации бизнеса. Изначально наш холдинг объединял компании, которые работали на рынке B2B, мы были сервис-провайдером, разрабатывающим комплексные решения для телеком-операторов. Сейчас пришло время двигаться дальше. Прежде всего мы тщательно проанализировали рынок в поисках новых путей развития. В результате уже в том году мы начали активно инвестировать прибыль в принципиально новые для нас OTT-направления — в проекты, где есть собственная клиентская база. Эти инвестиции пошли на разработку прототипов разных B2C-платформ, соответствующих почти всем направлениям деятельности компании. В следующем году мы планируем выйти в коммерцию: создадим пилотные зоны, оценим результаты и перспективы, при необходимости проведем корректировки.

Сформулируйте, пожалуйста, стратегию.

Мы TMT-холдинг и хотим стать холдингом с портфелем OTT-продуктов с собственной клиентской базой и капитализацией. Все сервисы — в телеком-сфере, это логично — мы в этом имеем большую компетенцию. Могу перечислить основные направления: телемедицина, M2M, мобильная коммерция, облачные игры, интерактивные книги. У нас есть экспертиза, и, главное — есть команды с горящими глазами, которые разрабатывают продукты под собственным брендом.

Как вы управляете портфельными компаниями?

Как управляющая компания мы занимаемся продажей услуг, то есть приводим клиентов, причем серьезных. Это — первое.

Также часто услуги одной портфельной компании нужны другой, и мы сводим их в рамках холдинга. У многих наших компаний есть взаимные договоры, за счет которых, кстати, происходит продвижение услуг в другие сегменты.

Третья наша функция завязана на то, что мы занимаемся стратегическим развитием холдинга. Заботясь о стратегии, мы постоянно подталкиваем наши портфельные компании к тому, чтобы они думали, куда идут и что будут дальше делать.

И, конечно, контроль исполнения планов, оптимизация бизнес-процессов, финансовое управление.

В каком режиме вы общаетесь?

Все строится на выверенных регламентах. Раз в месяц происходит сбор отчетности, которая сводится с квартальными, полугодовыми и с годовым отчетом. На этой основе производится бюджетирование.

Есть компании, с представителями которых мы встречаемся еженедельно, проводя оперативные совещания. Но это либо такие компании, в операционной деятельности которых мы принимаем активное участие, либо компании, в которых мы отвечаем за контракты с партнерами.

А есть компании, с руководством которых мы встречаемся лишь раз в квартал. При этом, если компания находится не в Москве, раз в месяц мы поводим конференц-колл. Обычно это стартапы, у которых есть четкий план работы. В очном режиме ход выполнения такого плана достаточно контролировать раз в квартал, так как для успешности стартапа, как известно, нужна несколько иная организационная среда.

Можете выделить какие-то особенно интересные проекты?

Из перспективных прежде всего хочу отметить проект PlayKey. В мире всего несколько компаний, которые предлагают аналогичные решения. Речь идет об облачных играх. Когда видишь, что на ТВ-приставке можно еще и поиграть, в танки или самолеты, как на какой-нибудь Sony PlayStation, это завораживает.

Какие проекты могут гарантированно привлечь ваше внимание?

Нас прежде всего интересуют компании, вливание которых в холдинг заведомо вызовет синергию при взаимодействии с каким-либо из наших бизнесов. Но мы не работаем как фонд прямых инвестиций. Вкладываясь в те или иные компании, мы ожидаем прежде всего синергетического роста, увеличения совокупной ценности.

То есть главное — синергия проектов?

Давайте обратимся к нашему фактическому опыту, опыту группы INTECH. Она создана из трех компаний с совершенно разной структурой управления, разными командами. Задача перед нами стояла очень непростая, но нам все же удалось слить компании в единую структуру. Мы оптимизировали штат, унифицировали бизнес-процессы, ввели единую организационную структуру. Сейчас лучшие практики масштабируются на всю группу.

Наша основная задача — сделать так, чтобы при вхождении компании в группу возрастала общая ценность, задачи сохранить в целости два схожих бизнеса перед нами не стоит. Так что, да, главное — синергия.

Поделитесь новинками?

Мы развиваем облачную медицинскую платформу с рабочим названием Aibolit в INTECH, которая будет связывать между собой пациента, врача, медицинское учреждение и страхового агента. Например, данные о здоровье будут считываться гаджетом и храниться в личном кабинете пользователя, доступ в который он может открыть клинике, своему врачу, страховой компании с теми или иными правами.

Мы очень верим в телемедицину и М2М. Эта аббревиатура уже давно на слуху, как на нашем рынке, так и на западном. Но именно сейчас, что называется, «звезды сходятся»: готов потребитель, готова техника, медицинские учреждения осознают, что гаджеты и интернет — это среда обитания человека. Пользователей медицинских услуг в России столько же, сколько и жителей. Поэтому мы видим очень большой потенциал роста: интернет-технологии и мобильные технологии призваны облегчить жизнь пациента и врача.

Говоря о новинках, также можно упомянуть connectivity-платформу, которая взаимодействует между вертикальными рынками: транспорт, безопасность, абонентские устройства, операторы связи и др. Эта платформа позволяет выбирать тонкие настройки для потребностей каждого вертикального рынка.

Недавно INTECH получила также статус микрокредитной организации. В этой сфере мы развиваем платформу MobyPay, используя классические технологии VAS. Это простая технология получения микрокредита — подъехал к парковке, а на счете 50 рублей. Набрал комбинацию из 3-х цифр, занял небольшую сумму.

А как с законодательством, например, в вопросах передачи данных пациентов?

Определенные проблемы есть в таком ракурсе: телемедицина пока находится в «серой зоне», и закон можно трактовать как «за», так и «против». Но, повторюсь, интернет уже не исключишь из жизни, так что и законодательство будет подстраиваться под современные реалии. Также есть банковские инструменты — тот же мобильный банк, где есть отработанный механизм защиты данных и конфиденциальности. Его можно применить и для медицинских персональных данных. Кроме того, ведутся работы по ЭЦП (электронная цифровая подпись), думаю, она войдет в скором времени в массовое использование.

Какие изменения на российском рынке VAS вы бы могли отметить?

Две вещи: насыщение и изменение структуры.  

Основной тренд — насыщение. Причем это касается как мобильной связи, так и интернета, по которому насыщение уже не за горами. Пять-семь лет назад был такой рост, что палку воткни в землю — и она зацветет. А сейчас нужно думать в три раза больше и быстрее, чтобы понять, как сохранить базу, да еще и нарастить прибыль.

Второй тренд — это OTT-сервисы, которые меняют структуру рынка. Если раньше операторский продукт был драйвером рынка, то сейчас, например, мессенджеры отбирают хлеб операторов. Рынок в состоянии мозговой встряски — все думают, что делать, куда бежать. Это касается не только операторов.

Я всем нам желаю по возможности относиться к кризису как к возможности, а не как к угрозе. Именно в такие периоды пытливые умы начинают переворачивать сознание и находить новые точки развития и роста.